Im Mittelpunkt eines Governance-Ratings steht die Frage, wie professionell, transparent und nachhaltig ein Unternehmen geführt wird. Dabei fließen unterschiedliche Informationen zusammen. Dazu gehören unter anderem die Organisation und Zusammensetzung von Aufsichts- und Leitungsorganen, die Verteilung von Verantwortlichkeiten, Kontrollmechanismen, Compliance-Strukturen, Risikomanagement, Transparenz sowie der Umgang mit Interessenkonflikten.

Governance ist damit weit mehr als ein formaler Bestandteil der Unternehmensorganisation. Sie bildet einen wesentlichen Rahmen dafür, wie Entscheidungen getroffen, kontrolliert und umgesetzt werden. Schwächen in der Governance erhöhen das Risiko von Fehlentscheidungen, Interessenkonflikten und Kontrollverlust. Eine belastbare Governance stärkt dagegen die Stabilität, Transparenz und langfristige Handlungsfähigkeit eines Unternehmens.

Ein Governance-Rating strukturiert diese unterschiedlichen Faktoren und führt sie zu einer nachvollziehbaren Bewertung zusammen. Dabei entsteht ein differenziertes Bild der Qualität von Führungs- und Kontrollstrukturen. Eine einzelne Kennzahl reicht nicht aus, um Governance umfassend zu erfassen. Entscheidend ist das Zusammenspiel der verschiedenen Elemente.

Besondere Bedeutung erhält das Governance-Rating bei Unternehmen mit komplexen Eigentümer- und Beteiligungsstrukturen. Internationale Unternehmensgruppen, Familienunternehmen, börsennotierte Gesellschaften und Finanzunternehmen verfügen häufig über umfangreiche Netzwerke aus Tochtergesellschaften, Beteiligungen und verbundenen Unternehmen. Die Qualität der Governance lässt sich in solchen Strukturen nur durch die Betrachtung zahlreicher Beziehungen und Verantwortlichkeiten verstehen.

Hier eröffnet Data2Space eine neue Dimension. Der Service verbindet Unternehmens- und Finanzdaten mit immersiver Visualisierung und macht komplexe Strukturen in interaktiven dreidimensionalen Umgebungen sichtbar. Governance wird dadurch nicht nur über einzelne Kennzahlen beschrieben, sondern als Netzwerk von Beziehungen, Verantwortlichkeiten und Kontrollmechanismen dargestellt.

Die visuelle Darstellung schafft einen unmittelbaren Zugang zu komplexen Unternehmensstrukturen. Nutzer sehen beispielsweise, wie Gesellschaften miteinander verbunden sind, welche Beteiligungsverhältnisse bestehen und wo Verantwortlichkeiten liegen. Einzelne Informationen lassen sich mit weiteren Daten verknüpfen und innerhalb des Gesamtzusammenhangs analysieren.

Damit wird Data2Space zum Gamechanger für die Darstellung von Governance. Der Service verändert nicht die Governance selbst, sondern die Art und Weise, wie ihre Qualität analysiert und kommuniziert wird. Aus einer Vielzahl von Einzelinformationen entsteht eine interaktive Informationslandschaft, in der Zusammenhänge sichtbar werden.

Gerade bei der Governance-Analyse ist dieser Perspektivwechsel wichtig. Ein Unternehmen kann auf den ersten Blick über klare Verantwortlichkeiten und etablierte Kontrollstrukturen verfügen. Eine detaillierte Betrachtung zeigt jedoch möglicherweise komplexe Beteiligungsverhältnisse, personelle Überschneidungen oder besondere Abhängigkeiten. Solche Zusammenhänge lassen sich durch eine räumliche Darstellung deutlich intuitiver erfassen als in einer Vielzahl voneinander getrennter Tabellen.

Ein Governance-Rating unterstützt damit nicht nur Investoren und Analysten. Auch Aufsichtsräte, Vorstände, Unternehmen, Wirtschaftsprüfer und weitere professionelle Nutzer erhalten eine strukturierte Grundlage für die Analyse von Führungs- und Kontrollstrukturen. Die Bewertung schafft Transparenz und zeigt gleichzeitig Bereiche, die besondere Aufmerksamkeit verdienen.

Ein wesentlicher Bestandteil eines seriösen Governance-Ratings ist die Nachvollziehbarkeit. Nutzer müssen erkennen können, welche Kriterien in die Bewertung einfließen und wie das Ergebnis zustande kommt. Die Datenbasis, Bewertungsmethodik und Gewichtung der einzelnen Faktoren müssen transparent sein. Nur dann entsteht eine belastbare Grundlage für Entscheidungen.

Data2Space ergänzt diese methodische Grundlage um eine neue Form der Visualisierung. Statt Governance ausschließlich in Berichten und Kennzahlen abzubilden, macht der Service komplexe Unternehmensstrukturen interaktiv erfahrbar. Informationen können aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet und miteinander verbunden werden.

Die Verbindung von Governance-Rating und Data2Space steht damit für einen grundlegenden Wandel in der Unternehmensanalyse. Governance wird nicht mehr nur anhand einzelner Dokumente oder Kennzahlen beurteilt. Sie wird als komplexes System aus Menschen, Unternehmen, Beteiligungen, Verantwortlichkeiten, Kontrollen und Entscheidungen sichtbar.

Gerade in einer Wirtschaft, die durch globale Unternehmensnetzwerke und immer komplexere Strukturen geprägt ist, gewinnt diese Form der Transparenz an Bedeutung. Investoren wollen Risiken besser verstehen, Aufsichtsgremien benötigen einen klaren Überblick und Unternehmen müssen ihre Governance-Strukturen zunehmend nachvollziehbar darstellen.

Der eigentliche Gamechanger liegt deshalb in der Verbindung von Rating, Daten und Visualisierung. Das Governance-Rating liefert die strukturierte Bewertung der Führungs- und Kontrollqualität. Data2Space macht die dahinterliegenden Beziehungen und Strukturen sichtbar. Gemeinsam entsteht eine neue Perspektive auf verantwortungsvolle Unternehmensführung – datenbasiert, transparent und interaktiv.

Der Fall Gerresheimer verdeutlicht, welche Signale sich aus einem veröffentlichten Geschäftsbericht gewinnen lassen, wenn die darin enthaltenen Informationen systematisch aus der Perspektive eines langfristig orientierten Investors analysiert werden. Im Mittelpunkt steht die Frage, welche Widersprüche und Auffälligkeiten sich aus den veröffentlichten Zahlen ergeben und welche Fragen daraus für Vorstand und Aufsichtsrat entstehen.

Gerresheimer veröffentlichte am 26. Februar 2025 den Jahresabschluss 2024. Die Jahresprognose wurde im April zunächst bestätigt. Wenige Wochen später folgte eine Gewinnwarnung. Im September leitete die BaFin eine Sonderprüfung ein, im selben Monat verließ der CFO das Unternehmen, Ende Oktober der CEO. Im Februar 2026 sprach der neue Vorstand von Verstößen gegen interne Richtlinien und IFRS. Der Aktienkurs, der im Jahresverlauf zeitweise über 100 Euro gelegen hatte, fiel später unter 20 Euro.

Die Autoren ordnen diese Entwicklung in ein grundlegendes Governance-Problem ein. Aufsichtsräte müssen umfangreiche Geschäftsberichte und Präsentationen in begrenzter Zeit beurteilen. Zugleich stammen wesentliche Informationen aus der Unternehmenskommunikation. Eine zusätzliche, unabhängige Analyseperspektive kann daher dazu beitragen, Auffälligkeiten zu identifizieren und Fragen für die Diskussion mit dem Vorstand zu formulieren.

Im Beitrag wird hierfür der KI-gestützte Analyseansatz „Warren Wise“ vorgestellt. Er untersucht Unternehmensreporting anhand von acht Bewertungsdimensionen, darunter Geschäftsmodellqualität, Ertragskraft und Cash-Konvertierung, Wachstumsqualität, finanzielle Resilienz, Kapitalallokation, Management-Glaubwürdigkeit, Innovationsfähigkeit und Risikotransparenz. Dabei werden insbesondere Zusammenhänge zwischen kommunizierter Strategie, veröffentlichten Kennzahlen und operativer Entwicklung betrachtet.

Die auf den Geschäftsbericht 2024 angewandte Analyse identifizierte sechs Signale. Dazu gehörte zunächst die deutliche Abweichung zwischen Nettogewinn und Free Cashflow: Einem Nettogewinn von 112,3 Millionen Euro stand ein Free Cashflow von minus 104,7 Millionen Euro gegenüber. Der Report formulierte dazu: „Free cash flow turned sharply negative at EUR –104.7m despite positive net income of EUR 112.3m. Cash conversion ratio of –93.2% – the company destroys cash despite positive earnings.“

Weitere Auffälligkeiten betrafen die Aktivierung von Entwicklungskosten, die Transparenz hinsichtlich Covenants, das Verhältnis von Investitionen und Wachstum sowie Management-Glaubwürdigkeit und Risikotransparenz. So wurde unter anderem festgestellt, dass 42,4 Prozent der Entwicklungskosten aktiviert wurden. Hinsichtlich der zwölf identifizierten Risiken wurde bemängelt, dass keine quantifizierten Risikoexposures ausgewiesen wurden: „Zero quantified risk exposures across all 12 identified risks.“
Aus den Kennzahlen leitete Warren Wise konkrete Fragen ab. Dazu gehörte etwa, wann die umfangreichen Kapazitätserweiterungen positive Renditen erwirtschaften und wann wieder ein positiver Free Cashflow erreicht werden sollte. Ebenso wurde die Differenz zwischen dem mittelfristigen organischen Wachstumsziel von 8 bis 10 Prozent und dem tatsächlich erreichten organischen Wachstum von 2,9 Prozent thematisiert.

Der Beitrag ordnet den Einsatz eines solchen Instruments als mögliche Ergänzung der Arbeit von Aufsichtsräten ein. Drei Herausforderungen werden genannt: die verfügbare Zeit für die Analyse umfangreicher Berichte, unterschiedliches finanzanalytisches Spezialwissen und begrenzte Möglichkeiten für eine unabhängige Tiefenanalyse. Eine KI-gestützte Analyse kann diese Faktoren teilweise adressieren, ohne die Aufgaben von Wirtschaftsprüfern, Rechtsberatern oder Unternehmensorganen zu ersetzen.

Für die weitere Entwicklung verweist der Beitrag zudem auf „Agentic Finance“: Spezialisierte KI-Agenten könnten künftig unterschiedliche Perspektiven auf Unternehmensinformationen systematisch einnehmen und ihre Ergebnisse mit weiteren automatisierten Finanzprozessen verbinden. Damit stellt sich für Unternehmen und ihre Kontrollorgane zunehmend die Frage, wie nicht nur menschliche Analysten, sondern auch KI-Systeme Unternehmensberichte lesen und bewerten.

Der Fall Gerresheimer zeigt damit, dass die systematische Analyse eines Geschäftsberichts nicht erst dann relevant wird, wenn Probleme bereits öffentlich geworden sind. Sie kann vielmehr dazu beitragen, aus vorhandenen Informationen frühzeitig Fragen abzuleiten und unterschiedliche Perspektiven auf die wirtschaftliche Entwicklung eines Unternehmens zu eröffnen.

Das schmälert allerdings nicht den Spaß an der Lektüre und schließt auch nicht einen spielerischen Zugang zu Fragen aus, wie Unternehmen über Sinn und mit mehr Sinn gesteuert werden können. Aus der langjährigen Beratungspraxis mit Unternehmen verschiedener Branchen erzählen die beiden, wo die Knackpunkte sind, und wollen helfen, „Ihre Arbeit mit Purpose maßzuschneidern“.

Das Buch kommt jedem in die Quere, der sich mit den üblichen Statements von „Mission“, „Vision“ und „Strategie“ für Unternehmen nicht befriedigt sieht. Dazu passt das Querformat des Buches im Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft, Steuern und Recht. Das Format verleiht dem Leser ein wenig das Gefühl, nicht bloß ein Buch in der Hand zu halten, sondern aktiver Teilnehmer eines Seminars zum Thema zu sein. In Farbe finden sich zahlreiche Illustrationen, die ein intuitives Verständnis der Materie erleichtern.

Das Thema „Purpose“ ist keine Erfindung von Franziska Fink und Michael Moeller, sondern wird auch von Beratern wie Kienbaum aktiv beackert. Kienbaum hat in der Wirtschaft nachgefragt – mehr als 1.300 Teilnehmerinnen und Teilnehmer haben geantwortet. Der aus der Kienbaum-Befragung resultierende Studienbericht „Purpose. Die große Unbekannte.“ gab auch Franziska Fink und Michael Moeller Einblicke in eines der Top-Themen unserer Zeit.

Existenzgründer und NGOs sind nach Erkenntnissen von Kienbaum besonders empfänglich dafür, ihrer Organisation einen „Purpose“ zuzuschreiben, während offenbar im Mittelstand, der ums Überleben kämpft, sich die Frage nach dem Sinn nicht aufdrängt. Im Mittelstand „sagt die Hälfte der Mitarbeitenden: Unser Unternehmen verfolgt kein Why“, berichten Franziska Fink und Michael Moeller.

Neu ist das Thema nach Urteil der beiden nicht, denn die „Systemtheorie nach Niklas Luhmann beschreibt schon in den achtziger Jahren des letzten Jahrhunderts Sinn als Supermedium für soziale Systeme“. Daher befassen sich Franziska Fink und Michael Moeller in ihrem Arbeitsbuch kurz auch mit der Systemtheorie als einem Modell der Soziologie und ordnen „Purpose“ ein.

Purpose sei ein „Filter, um zwischen dem Aktuellen und dem Möglichen zu unterscheiden.“. Franziska Fink und Michael Moeller benutzen für ihren Ansatz das englische Wort „Purpose“, denn darunter verstehen sie die bewusste Ausformulierung dieses Sinnfilters als inneren Kompass einer Organisation. Die Formulierung eines „Purpose“ sehen sie nicht als bloßen Marketing-Gag, so, wie sich heute Unternehmen etwa nach außen auch ein Gewand der „Nachhaltigkeit“ geben, sondern sehen Purpose nach innen gerichtet.

„Der Purpose ist vor allem nach innen wichtig, er dient Mitarbeitenden und Führungskräften als zentrale Orientierung ihrer Arbeit. Kundinnen, Lieferantinnen oder Mitbewerberinnen müssen ihn nicht kennen“, heißt es im ersten Kapitel des Buches, das Purpose als die Triebfeder beschreibt: „Welchen Beitrag ein Unternehmen für die Gesellschaft und das Gemeinwohl leistet und welche Wirkung es erzielen will. Purpose wird die übergeordnete Orientierung, an der Organisationen, Teams und Mitarbeitende ihre Entscheidungen messen und ausrichten können.“

Im zweiten Kapitel fragen Franziska Fink und Michael Moeller danach, wie „Purpose Driven Organizations“ funktionieren und blicken hinter die Kulissen. Organisationen nutzen drei Arten von Entscheidungsprämissen als Korridore, die wiederum mit den Merkmalen Zwecke, Hierarchie und Mitgliedschaft zusammenhängen: Entscheidungsprogramme, Kommunikationswege und Personal. Eine vierte Art von Entscheidungsprämisse sehen sie in der Kultur der Organisation, die nicht entscheidbar sei, sondern sich im Lauf der Zeit durch informelle Praktiken herausbilde, denn die Kultur umfasse Verhaltensweisen, die sich durch Wiederholung zu Gewohnheiten und Erwartungen verfestigen. So verankern sich im Unternehmen Werte und Normen, Einstellungen, Glaubenssätze und Grundannahmen als „nicht-entscheidbare“ Entscheidungsprämissen und wirken als starker Korridor für Kommunikation und Entscheidungen, ohne dass sie explizit ausgesprochen oder entschieden würden.

Um zu beweisen, wie „Purpose“ aufs Geschäft und auf die Mitarbeitenden wirkt, haben Franziska Fink und Michael Moeller eine Reihe von Studien angehäuft und verweisen auf diese in zahlreichen nützlichen Links. Voraussetzungen für Erfüllung im Job sind für Mitarbeitende offenbar Entwicklungschancen, sinnvolle Beziehungen und Gestaltungsmöglichkeit.

Das vierte Kapitel mit der Überschrift „Wie wird man zu einer Purpose Driven Organization?“ hätten die Autoren vielleicht am liebsten damit beantwortet: Indem man Franziska Fink und Michael Moeller als Berater beauftragt. So einfach machen sie es sich jedoch nicht, sondern erläutern aus ihrer Erfahrung mit Purpose-Unternehmen, „wo die Stolpersteine und die Hebelpunkte liegen. Wenn Sie bereits unterwegs sind, steigen Sie dort ins Playbook ein, wo Sie sich aktuell befinden. Die Schritte linear zu machen, lohnt sich, aber wenn Sie die Reihenfolge anders wählen, kommen Sie auch zum Ziel.“

Der Rest des Buches – und damit der größte Teil des Playbooks – befasst sich detailliert mit den fünf Phasen der Transformation. Wer es in seinem Unternehmen ernst meint und im unternehmerischen Handeln einen Purpose verfolgen will, wird nicht umhinkommen, eine Anleitung wie die des Playbooks zur Hand zu nehmen.

Franziska Fink und Michael Moeller fügen ein Nachwort hinzu und enden mit den Sätzen: „Es liegt an mir selbst, in eine Haltung zu wachsen, die Liebe heißt. Die Liebe zu den Bruchstellen und großen Problemen unserer Zeit. Wie kann ich sie annehmen, so wie sie sind, und mich mit dem tiefen Sinn verbinden, der mich leitet. Aus dieser Überzeugung beginne ich, für Ziele aktiv zu werden, die über Organisationen, Grenzen, Ausgrenzungen und Abgrenzungen hinausgehen. Vielleicht treffen wir uns ja in dieser Schule der Transformation!“

Derzeit sei die Betreuung der Mitarbeiter in der Region oberste Priorität des Unternehmens: „Unser engagiertes DXC-Team arbeitet rund um die Uhr, um unseren Kollegen und ihren Familien Unterkunft, finanzielle Unterstützung, Gesundheitsversorgung und Umzugsunterstützung zu bieten.“

„Aufgrund der Aggression der russischen Regierung betreiben wir keine Geschäfte mehr in Russland und haben uns verpflichtet, diesen Markt zu verlassen. Wir haben ungefähr 4.000 Kollegen in Russland und unterstützen sie in dieser Zeit der Not. Wir unterstützen und halten weiterhin die strikte Einhaltung aller anwendbaren Sanktionen gegen Russland aufrecht.“

Im Einklang mit der „People-first“-Strategie verdoppelt DXC die Mitarbeiterspenden für die humanitären Bemühungen des Roten Kreuzes zu 200 %, was die direkte finanzielle Unterstützung der betroffenen Kollegen einschließt. „Wir kümmern uns um alle unsere Mitarbeiter, unabhängig von ihrer Nationalität oder ihrem Herkunftsland.“

Das Unternehmen werde die Situation weiterhin bewerten und die erforderlichen Maßnahmen ergreifen, „indem wir die Stärke unseres globalen Teams nutzen, um die Auswirkungen auf unsere DXC-Kollegen und Kunden zu minimieren.“

Die Herausgeber des Buches: Juan Flores Zendejas ist außerordentlicher Professor am Institut für Geschichte, Wirtschaft und Gesellschaft der Universität Genf. Norbert Gaillard ist Ökonom und unabhängiger Berater. Rick Michalek ist ein in New York ansässiger unabhängiger Rechts- und Finanzberater.

Das Buch ist in drei Teile gegliedert. Teil I umfasst zwei Kapitel und ist konzeptioneller Natur. Es befasst sich mit der Ethik und anderen grundlegenden Fragen im Zusammenhang mit Moral Hazard. Teil II liefert historische und empirische Beweise zum Moral Hazard im internationalen Finanzwesen. Hier werden die Exportkreditindustrie, die internationalen „Kreditgeber der letzten Instanz“ und der IWF untersucht. Teil III schließlich befasst sich mit Moral Hazard im Finanz- und Unternehmensbereich. Kapitel 10 bietet globale Schlussfolgerungen und gibt Empfehlungen.

In Kapitel 2 befasst sich Rutger Claassen mit der ethischen Perspektive und analysiert die Verflechtung von Moral mit dem Begriff „Moral Hazard“. Er zeigt, dass der Begriff „moralisches Risiko“ historisch gesehen eine starke moralische Konnotation hatte, da denen, die Versicherungssysteme missbrauchten, moralische Schuld zugeschrieben wurde. Ökonomen haben Moral Hazard jedoch als neutralen Fachbegriff genommen und sehen das Risikoanpassungsverhalten des Einzelnen einfach als rational kalkulierte Reaktion auf Versicherungs- und Versicherungssituationen. Aber die Frage bleibt nach Ansicht des Autors bestehen: Ist moralisch gefährliches Verhalten – manchmal oder immer – unmoralisch? Moral Hazard sei pro tanto moralisch falsch. Seine Analyse basiert auf der Tatsache, dass Versicherungen Menschen in ein Treuhandverhältnis einbringen. Sie sind dann moralisch verpflichtet, für die anderen in ihrem Versicherungspool zu handeln und zu versuchen, ein optimales soziales Risikoniveau zu erreichen. Es gibt jedoch entlastende Gründe, die die moralische Verantwortung mindern. Schließlich werden die politischen Implikationen diskutiert, die am Moral Hazard von Großbanken in der Finanzkrise veranschaulicht werden.

In Kapitel 3 bestreitet Stefano Ugolini die allgemein akzeptierte Vorstellung, dass die Kreditvergabe als letztes Mittel notwendigerweise dem Moral Hazard förderlich ist. Sein Kapitel hinterfragt diese Behauptung, indem es die Entwicklung der monetären Theorie und Praxis über einen sehr langen Zeitraum verfolgt. Während die meisten Ökonomen den Zusammenhang zwischen Kreditvergabe als letztem Mittel und moralischem Risiko für unvermeidlich halten, haben andere (insbesondere Walter Bagehot) behauptet, dass die beiden unter bestimmten Bedingungen voneinander getrennt werden können. Er gibt einen kurzen Überblick über die Praktiken der Währungsbehörden im Laufe der Jahrhunderte sieht hier Bestätigungen seiner These.

In Kapitel 4 zeigen Gaillard und Darbellay, wie die Maßnahmen von Exportkreditagenturen (ECA) und Export-Importbanken (EIBs) Moral Hazard gefördert und Risikoverhalten ausgelöst haben. Sie untersuchen, wie und warum die rechtlichen und regulatorischen Rahmenbedingungen von ECAs und EIBs dazu beigetragen haben, Moral Hazard zu verstärken. Sie erklären, dass Moral Hazard aus einer Kombination des harten internationalen Wettbewerbs und der Informationsasymmetrie zwischen Versicherern/Kreditgebern, Exporteuren und Importeuren resultiert. Gaillard und Darbellay verfolgen die Praktiken der US-amerikanischen Exim Bank in den 1970er Jahren. Ihr Bericht deutet darauf hin, dass diese Institution im Kontext massiver Kreditvergabe an Entwicklungsländer auf die Verwendung eines zuverlässigen Länderrisiko-Ratingsystems verzichtet und den ausländischen Kreditnehmern Priorität einräumt, die am ehesten in der Lage sind, eine Vorzugsbehandlung von ihrer Regierung zu erhalten. Ein wichtiges, aber nicht überraschendes Ergebnis dieser Situation war, dass der Prozentsatz notleidender Kredite zwischen 1975 und 1982 in die Höhe schoss und die Glaubwürdigkeit der US-amerikanischen Exim Bank untergrub.

Kapitel 5 gibt einen Überblick über die Bemühungen um die internationale Zusammenarbeit im Streben nach Finanzstabilität. Flores Zendejas und Gaillard argumentieren, dass sowohl der Gläubiger- als auch der Schuldner-Moral-Hazard die Handlungen eines internationalen Kreditgebers der letzten Instanz (International Lender Of Last Resort, ILOLR) untergraben haben. Sie unterscheiden historische Perioden und zeigen, wie die Bank of England und die Bank of France in den Jahren der Pax Britannica de facto ILOLR waren und es schafften, beide Arten von Moral Hazard einzudämmen. In den Zwischenkriegsjahren entwickelte der Völkerbund neue Formen von Krediten der letzten Instanz, konnte die Weltwirtschaftskrise jedoch nicht verhindern, weil die wichtigsten kapitalexportierenden Länder nicht zusammenarbeiteten. Schließlich gewährte der IWF seit seiner Gründung im Jahr 1944 verschiedene Kreditfazilitäten unter der Bedingung, dass die Empfängerländer eine makroökonomische Stabilisierung akzeptieren. Flores Zendejas und Gaillard behaupten, dass der Prozess der finanziellen Globalisierung, der in den 1980er Jahren begann, das Moral Hazard der Gläubiger verschärfte. Für sie wurde dieses Thema vom IWF weitgehend übersehen, sollte aber allen politischen Entscheidungsträgern Anlass zur Sorge geben.

Kapitel 6 untersucht, wie es dem IWF gelingt, Moral Hazard zu bekämpfen. Giuseppe Bianco beschreibt, wie die Schuldentragfähigkeitsanalyse und die Konditionalität zwei wichtige politische Instrumente sind, die das moralische Risiko von Schuldnern begrenzen. Bei Bedarf muss ein Land seine Schulden umstrukturieren, bevor es Hilfen erhalten kann. Als nächstes muss sich ein Land im Austausch für die IWF-Hilfe zu wirtschaftlichen Reformen verpflichten: Diese Konditionalität soll sicherstellen, dass die Regierung „ihre Hausaufgaben macht“. Die Politik der Kreditvergabe in Zahlungsverzug (während der Übernahme einer Position eines vorrangigen Gläubigers) und das Erfordernis von Finanzierungszusicherungen sind darauf ausgerichtet, das Moral Hazard der Gläubiger einzudämmen. Sie drängen private Gläubiger zu einer ausgehandelten Vereinbarung mit ihrem Staatsschuldner, um die Schuldenkrise zu lösen und das Eingreifen des IWF zu erleichtern. Der bevorzugte Gläubigerstatus des Fonds mindert beide Arten von Moral Hazard. In diesem Kapitel werden die Stärken und Inkonsistenzen bei der Verwendung und Anwendung dieser Richtlinien aufgezeigt.

In Kapitel 7 argumentieren Gaillard und Michalek, dass die zwischen 1970 und 1984 häufig beobachteten Rettungsaktionen den Weg in die gegenwärtige Ära des Moral Hazard geebnet haben. 1971 wurde die Rettungsaktion von Lockheed vom Kongress mit knapper Mehrheit verabschiedet, was die Bedenken der politischen Entscheidungsträger über den staatlichen Interventionismus widerspiegelte. Gaillard und Michalek zeigen jedoch, dass Rettungsaktionen zwischen 1974 und 1981 zu einem gängigen Instrument der Politik wurden. Die Größe des Unternehmens war eindeutig ein entscheidender Faktor bei der Entscheidung der Behörden, ob sie gerettet werden sollten oder nicht. Die Institutionalisierung der „“Too Big To Fail“ bzw. TBTF-Politik wurde 1982–1984 abgeschlossen. 1982 forderte die Reagan-Regierung zusätzliche IWF-Quoten zur Unterstützung der von den Staatsschuldenturbulenzen betroffenen US-Banken. 1984 stellte der Comptroller of the Currency fest, dass große Banken jetzt TBTF sind. Für Gaillard und Michalek förderte dieses neue Paradigma die Risikobereitschaft und brachte eine heimtückische Form der „großen Regierung“ hervor.

In Kapitel 8 behaupten Gotoh und Sinclair, dass die Automobilindustrie aufgrund ihres hochgradig politisierten Charakters verschiedene Beispiele von Moral Hazard erlebt hat. Dieses Kapitel beleuchtet zwei gegensätzliche Arten von Moral Hazard: die liberale Kritik des Staatsinterventionismus und die kritische Sicht des kurzfristigen Finanzkapitalismus. Für Gotoh und Sinclair wird die erstgenannte Form des Moral Hazard vor allem in koordinierten Marktwirtschaften gesehen, wo die Regierung durch Industriepolitik und Rettungspakete interveniert. Die Autoren präsentieren eindrucksvolle Beispiele anhand der Fälle Nissan und Renault, in die von der japanischen und französischen Regierung eingegriffen wurde. Sie argumentieren, dass die letztgenannte Art von Moral Hazard vor allem in liberalen Marktwirtschaften beobachtet wird, die den kurzfristigen Shareholder Value und die finanziellen Renditen betonen. Das aufschlussreichste Beispiel war der Fall von General Motors, wo unzureichende Investitionen in Forschung und Entwicklung und die Abhängigkeit von firmeneigenen Finanzmitteln dazu dienten, hohe Dividenden und Rentnerleistungen aufrechtzuerhalten.

Kapitel 9 von Cheryl Block befasst sich mit einzigartigen Design- und Kostenschätzungsherausforderungen in Bezug auf die US-Notfallreaktionen in der Finanzkrise 2007-2009 und die COVID-19-Pandemie 2020. Insbesondere zeigt sie, dass die fragmentierte und unzureichende US-Notfallinfrastruktur oft überstürzte Ad-hoc-Lösungen für Krisen erfordert, was zu ineffizienten und schlampigen Lösungen führt. In diesem Kapitel werden Hilfsmaßnahmen und rettungsähnliche Interventionskonzepte verglichen, die von der Federal Reserve, anderen Regierungsbehörden und dem Kongress als Reaktion auf beide Krisen umgesetzt wurden, und konzentriert sich insbesondere auf den Emergency Economic Stabilization Act (EESA) von 2008 und den Coronavirus Aid, Relief, and Economic Security Act (CARES-Gesetz). Berücksichtigt werden auch nicht ohne weiteres quantifizierbare spezifische Budgetkosten, darunter potenzielle Moral Hazards, indirekte Entlastungen durch besondere Steuererleichterungen und Abbau von Regulierungen.

Im abschließenden Kapitel fassen Gaillard und Michalek die wichtigsten Argumente und Ergebnisse der Kapitel 2–9 zusammen und unterbreiten dann Empfehlungen zur Beseitigung der Wurzeln von Moral Hazard, die über die „Feinabstimmung“ der makroprudenziellen und mikroprudenziellen Politik hinausgehen. Erstens sollte nach Meinung der Autoren die Federal Reserve die Entwicklung der Preise von Finanzanlagen in ihre Geldpolitik einbeziehen. Zweitens wird die strikte Trennung der Einlagenfunktion der Universalbanken von ihren Kapitalmarktaktivitäten befürwortet. Drittens könnten TBTF-Banken gezwungen sein, einen bestimmten Prozentsatz der von ihnen stammenden Wertpapiere zu halten. Viertens sollte die Häufigkeit, mit der ein Wertpapier als Sicherheit verwendet werden kann, drastisch reduziert werden. Fünftens könnte eine Mikrosteuer auf alle elektronischen Zahlungen eingeführt werden, um spekulative Transaktionen mit asymmetrischen Renditen im Verhältnis zu ihrem maximalen Risiko zu bestrafen. Sechstens müssen nach Ansicht der Autoren bestimmte Arten von Finanzprodukten verboten werden. Siebtens sollten einige „sichere Häfen“, die in Gesetze und Vorschriften eingebettet sind, die moralisch gefährliches Verhalten ermöglichen, überdacht werden.

Das Buch liefert Denkanstöße, auf die niemand in der Ratingbranche verzichten sollte.

Le Point, ein renommiertes französisches Nachrichtenmagazin, hat sich mit Statista, einem unabhängigen Daten- und Business-Intelligence-Institut mit Sitz in Deutschland, zusammengetan, um eine Liste von Unternehmen in Frankreich mit mehr als 500 Mitarbeitern zu veröffentlichen und ihre Bemühungen in den Bereichen Umwelt, Soziales einzustufen und Governance. Die Unternehmen erhielten für jede Kategorie eine Gesamtbewertung sowie Einzelbewertungen. Diese Werte wurden auf der Grundlage von Daten aus öffentlichen Umfragen und den 20 Schlüsselindikatoren von Statista berechnet, zu denen die Kohlenstoffemissionen, der Index für gleiches Entgelt und die Sicherheit gehörten.

„Wir sind stolz darauf, von Le Point und ihrem Partner Statista in Europa für unsere Beiträge zu einer nachhaltigeren Zukunft anerkannt zu werden“, sagte Stephan B. Tanda, Präsident und CEO von Aptar. „Unser Engagement für die ESG basiert auf einer vielfältigen und starken Regierungsführung, wissenschaftlich fundierten Umweltzielen und der sozialen Verantwortung von Aptar in den Gemeinden, in denen wir leben und arbeiten.“

Binnen weniger Jahre etablierte sich Statista als ein führender Anbieter für Markt- und Konsumentendaten. Über 900 Visionäre, Experten und Macher im Unternehmen erfinden Statista stetig neu und entwickeln so fortwährend erfolgreich neue Produkte und Geschäftsmodelle. Statista gehört zu Ströer, einem führenden deutschen Außenwerber. Ströer bietet werbungtreibenden Kunden individualisierte, voll integrierte Komplettlösungen entlang der gesamten Marketing- und Vertriebswertschöpfungskette an.

Eugenia Unanyants-Jackson, Leiterin ESG Research bei AllianzGI, kommentiert: „Die Entwicklung dieses Reporting-Tools unterstreicht die Bedeutung, die AllianzGI einem aktiven Engagement sowie der Berücksichtigung ökologischer, sozialer und von Corporate-Governance-Faktoren bei der Unternehmensführung beimisst. Gleichzeitig ist es ein wichtiges Instrument für den aktiven Dialog mit Unternehmen.“

Insgesamt habe AllianzGI im vergangenen Jahr weltweit auf 7.961 Aktionärsversammlungen über 83.488 Anträge seitens der jeweiligen Unternehmensleitung oder von Aktionären abgestimmt. Auf mehr als zwei Drittel der Hauptversammlungen (68 Prozent) stimmte AllianzGI gegen mindestens einen Tagesordnungspunkt, so die Statistik. Insgesamt wurden 24 Prozent aller Tagesordnungspunkte abgelehnt. Das war immer dann der Fall, wenn die Anträge nach Überzeugung von AllianzGI nicht den Interessen der Aktionäre dienten.

Deutlich mehr Ablehnungen seitens AllianzGIs als im Vorjahr habe es 2017 bei den Themen Wiederbestellung von Vorstands-/Aufsichtsratsmitgliedern, Management-Vergütung und bei Kapitalmaßnahmen gegeben. Darüber hinaus trete AllianzGI weltweit regelmäßig in einen aktiven Dialog mit Unternehmen über Fragen der Strategie, der Corporate Governance, des Managements von Risiken, des Umweltschutzes, sozialer Standards sowie anderer für die Anlageentscheidung als wesentlich angesehenen Themen.

Nach den VARD-Berufsgrundsätzen sind die Aufsichtsräte dem Unternehmenswohl verpflichtet. „Deutsche Bank: Welche Rolle spielt Aufsichtsrat Alexander Schütz?“ Diese Frage stellt sich nun das Deutsche Corporate Governance Institut. „Wer steckt hinter dem chinesischen Großaktionär HNA, der immerhin 9,9 Prozent an Deutschlands größter Bank hält?“

Das Handelsblatt hat mehrere Monate recherchiert und ist auf eine extrem verschachtelte und intransparente Eigentümerstruktur gestoßen, berichtet das DCGI, eine Eigentümerstruktur, „die gegen zentrale Corporate-Governance-Prinzipien verstößt und drängende Fragen aufwirft – vor allem, welchen Einfluss die chinesische Regierung hat und ob sie womöglich sogar versucht, via HNA staatliche Interessen durchzusetzen.“

„Sollte dies der Fall sein, wäre das die Aufgabe des Wiener Vermögensverwalters Alexander Schütz, der für die HNA in den Aufsichtsrat der Deutschen Bank eingezogen ist. Bislang, ist aus dem Umfeld der Bank zu hören, dass es dafür keine Anzeichen gibt. Damit haben wir keinen Grund, an Schütz‘ Aussage zu zweifeln, dass es „keine politische Einflussnahme“ gibt. Trotzdem erinnern wir vorsorglich daran, dass Aufsichtsräte ihr Mandat ausschließlich zum Wohle des Unternehmens – und nicht einzelner Stakeholder – ausüben sollen.“

Auf Moody’s Annual Frankfurt Banking Conference war zwar nicht das Governancerating der Deutschen Bank ein Thema, wohl aber Kennzahlen, nach denen die Deutsche Bank im Vergleich zu ihren Peers ungünstiger zu beurteilen ist. Im Baseline Credit Assessment erreicht die Deutsche Bank keine Anlagequalität mehr, sondern verweilt bei Moody’s ba1.

„Wir sehen das bekanntlich anders und begrüßen deshalb einen Vorschlag der FDP, über den die FAZ exklusiv berichtet hat“, heißt es beim DCGI. Die Forderung nach Public Governance: Experten statt Minister.

Die Liberalen wollen „keine Mitglieder der Landesregierung“ mehr in das VW-Kontrollgremium entsenden – und gehen damit einen Schritt weiter als die CDU, die auch künftig ein Mandat für den Ministerpräsidenten reservieren will. Lediglich der zweite Posten, der dem Land Niedersachsen zusteht, soll nach dem Willen der Konservativen an einen externen Experten gehen.

Die Experten des DCGI empfehlen allen Beteiligten die Lektüre der VARD-Berufsgrundsätze, wonach Aufsichtsräte ihr Mandat „ausschließlich zum Wohle des Unternehmens“ ausüben. Dass dies mit der Verantwortung eines Politikers kollidieren kann, habe Dieselgate derart deutlich gezeigt, dass „wir uns zweierlei fragen: Ist Weils Aussage wirklich ernst gemeint? Und warum schlägt die CDU eine halbherzige Lösung vor?“

Vorstandsvorsitzender Stefan Bielmeier kommentiert: „Sollte der Anteil von Indexprodukten weiter zunehmen und tatsächlich zu Anzeichen von Fehlbewertungen führen, würde dies im Gegenzug die Chancen für aktive Fondsmanager wieder erhöhen. So könnte die Effizienz der Märkte bei der Preisfindung wiederhergestellt werden“.

Indem für ETFs unterschiedslos Aktien eines Index aufgekauft werden, unterlaufen sie die Korrekturfunktion freier Märkte so lange, bis die dysfunktionale Kapitalallokation von aktiven Managern für Überrenditen ausgenutzt werden kann. Würden im nur theoretisch denkbaren Fall alle Aktien durch ETFs gehalten und alle Anleger lediglich in ETFs investieren, gäbe es für die Unternehmensführungen keine Anreize mehr, Unternehmenswerte zu erhalten und zu steigern.

Die überwältigende Mehrheit der Analysten, Fondsmanager, Banker und Berater (90 Prozent) rechnet damit, dass der ETF-Markt weiter wachsen wird; sogar noch schneller als bisher (41 Prozent). Das liegt ihrer Ansicht nach vor allem daran, dass die meisten aktiv gemanagten Fonds zu stark am Index klebten (76 Prozent) und ETFs das bessere Preis-/Leistungsverhältnis hätten (74 Prozent). Die oft angeführte Begründung, aktives Management bringe in den seltensten Fällen Outperformance, teilen hingegen nur 57 Prozent der Befragten; 38 Prozent sind dezidiert anderer Meinung.

Die großen Marketinganstrengungen der ETF-Anbieter halten dementsprechend fast drei Viertel der Befragten (72 Prozent) für ein wichtiges Erfolgskriterium. Außerdem erhalte der Vertrieb von ETFs Rückenwind von der Regulatorik – etwa durch die Mifid II (50 Prozent). Dass das Wachstum der Branche neue Anbieter auf den Plan rufen werde, erwarten allerdings nur 35 Prozent der Befragten; eher sehen sie eine Konsolidierung des Marktes (50 Prozent).

Was die Rolle der ETFs als treuhänderische Eigentümer von Unternehmen angeht, ist die Meinung der Investment Professionals ebenfalls geteilt. Zwar glaubt die Hälfte von ihnen, dass durch einen immer höheren Anteil passiver Investoren die Corporate Governance bei den investierten Unternehmen leide. Aber 23 Prozent sind in dieser Frage unentschieden, und 27 Prozent sehen dieses Problem nicht. Jedenfalls wachse der Einfluss der ETF-Anbieter auf die von ihnen gehaltenen Unternehmen (72 Prozent).