Für das Credit Rating ist dieser Zusammenhang besonders interessant: Die Bonität eines Unternehmens hängt nicht allein von Bilanzkennzahlen, Liquidität und Verschuldung ab, sondern auch davon, wie belastbar die Organisation ist und ob sie in Krisen handlungsfähig bleibt. Gatzke weist darauf hin, dass zwei Unternehmen mit vergleichbarer fachlicher Leistung unterschiedlich bewertet werden können, wenn eines über nachweislich resiliente Strukturen und gezielte Soft-Skill-Förderung verfügt.

Damit wird Resilienz zu einem möglichen Indikator für operative Stabilität und damit mittelbar auch für die Fähigkeit eines Unternehmens, seine finanziellen Verpflichtungen zuverlässig zu erfüllen. Gerade im Operational Risk zeigt sich die Verbindung: Können Führungskräfte und Teams auch unter hohem Druck Entscheidungen treffen, kommunizieren und Prozesse aufrechterhalten, kann dies entscheidend dafür sein, ob aus einer operativen Störung tatsächlich ein finanziell relevantes Risiko wird.

Der Beitrag von Tanja Gatzke ist im Buch „Soft Skill Rating“ von Dr. Oliver Everling und Dominik Wever bei Springer Gabler veröffentlicht. Eine gute Gelegenheit, diese Zusammenhänge aus der Praxis der Krisenprävention und Resilienz weiter zu diskutieren, bietet die von Tanja Gatzke veranstaltete BVMW-Veranstaltung „KRITIS-Check-up: Das Präventionsfrühstück“ am 3. November 2026 in Wiesbaden. Im Mittelpunkt stehen dort physische Sicherheit, Cyber Resilienz und die Frage, wie Unternehmen ihre Handlungsfähigkeit auch in Krisensituationen sichern können.

Ein zentraler Aspekt ist die zunehmende Verschmelzung von Entwicklungsumgebungen mit dem Alltag. Wenn Entwickler „ihren Coding-Agenten über Smart Glasses“ nutzen können, verschiebt sich der Ort der Produktivität. Coding wird mobil, kontextabhängig und kontinuierlich verfügbar. Diese neue Form des Arbeitens stärkt die Flexibilität von Unternehmen erheblich, da Teams nicht mehr an feste Arbeitsplätze gebunden sind. Entscheidungen und Anpassungen können schneller getroffen werden, was in dynamischen Märkten ein klarer Vorteil ist. Gleichzeitig erhöht sich die Resilienz, weil Arbeitsprozesse weniger anfällig für physische Einschränkungen oder Standortprobleme sind.

Hinzu kommt, dass Feedbackzyklen deutlich verkürzt werden. Im Beitrag wird beschrieben, wie „Feedback direkt unsere neuesten Patches und Infrastruktur-Renovierungen antreibt“. Diese enge Rückkopplung zwischen Nutzern und Entwicklern fördert eine kontinuierliche Verbesserung von Systemen. Unternehmen, die solche iterativen Prozesse übernehmen, können schneller auf Veränderungen reagieren und bleiben auch in unsicheren Zeiten handlungsfähig. Resilienz entsteht hier durch Anpassungsfähigkeit – durch die Fähigkeit, Fehler nicht nur zu tolerieren, sondern aktiv in Fortschritt umzuwandeln.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die wachsende Bedeutung von sogenannten agentischen Systemen. Die Einführung eines Features, „das deinen Coding-Agenten sichtbar macht“, deutet darauf hin, dass KI nicht mehr nur unterstützend im Hintergrund arbeitet, sondern zu einem aktiven Partner im Entwicklungsprozess wird. Dies verändert die Rolle von Fachkräften und ermöglicht es Unternehmen, komplexe Aufgaben effizienter zu bewältigen. Flexibilität entsteht hier durch Skalierbarkeit: Teams können mehr leisten, ohne proportional zu wachsen, weil KI-Agenten Aufgaben übernehmen oder beschleunigen.

Auch die globale Vernetzung spielt eine entscheidende Rolle. Der Beitrag verweist auf internationale Erfahrungen und Veranstaltungen, bei denen Entwicklergemeinschaften zusammenkommen. So heißt es, man wolle „mit weiteren Entwicklern und Communities in Kontakt treten“. Solche Austauschformate stärken die Innovationskraft und helfen Unternehmen, frühzeitig neue Trends zu erkennen. Resiliente Unternehmen sind nicht isoliert, sondern eingebettet in Netzwerke, die Wissen und Ressourcen teilen.

Besonders hervorzuheben ist zudem die radikale Vereinfachung der technischen Zugangsbarrieren: Anwender benötigen künftig lediglich eine leichte Brille, um aktiv Code zu schreiben und mit ihrem KI-Agenten zu interagieren. Das Aufklappen eines Notebooks oder das Einrichten klassischer Entwicklungsumgebungen wird damit zunehmend überflüssig. Diese Verschiebung hin zu nahezu unsichtbarer Technologie senkt nicht nur die Einstiegshürden, sondern ermöglicht auch spontane Produktivität in unterschiedlichsten Situationen. Für Unternehmen bedeutet das eine neue Qualität von Flexibilität, da kreatives Arbeiten nicht mehr an Geräte oder Orte gebunden ist, sondern unmittelbar im Alltag stattfinden kann.

Schließlich wird deutlich, dass es sich nicht nur um technologische Updates handelt, sondern um eine breitere Vision: „Dies ist mehr als nur ein Produktupdate. Es ist ein offenes Gespräch darüber, wohin sich die Technologie entwickelt.“ Genau diese Perspektive ist entscheidend für Unternehmen. Wer Coding nicht nur als technische Disziplin versteht, sondern als dynamischen Bestandteil der eigenen Organisationsentwicklung, kann langfristig widerstandsfähiger und anpassungsfähiger agieren.

Insgesamt zeigt der Beitrag von Even Realities, dass die Dynamik des modernen Codings – geprägt durch KI, Mobilität und globale Zusammenarbeit – Unternehmen dazu zwingt, sich neu zu organisieren. Wer diese Entwicklungen aktiv nutzt, kann nicht nur effizienter arbeiten, sondern auch resilienter gegenüber Krisen und flexibler im Umgang mit Veränderungen werden.

Im Kern beschreibt Bruckner eine Branche, in der sich die traditionellen Grenzen zwischen Eigenbetrieb, Plattformbezug und Orchestrierung verschieben. GenAI senkt die Produktionskosten vieler Bankfunktionen, während spezialisierte Plattformpartner in Bereichen wie Core Banking, Payment oder KYC/AML Skalenvorteile erzielen. Gleichzeitig bleibt der regulatorische Druck hoch, weil DORA, der EU AI Act, die Outsourcing-Leitlinien der EBA und der Cyber Resilience Act klare Anforderungen an Steuerbarkeit, Auditierbarkeit, Exit-Fähigkeit und technische Sicherheit stellen. Damit wird die alte Frage „kaufen oder selbst bauen?“ durch eine neue ersetzt: Was muss unter eigener Governance bleiben, und was kann unter externer Steuerung laufen?

Der Vortrag macht deutlich, dass Banken nicht nur technologisch, sondern vor allem organisatorisch unter Veränderungsdruck stehen. Bruckner ordnet KI in mehreren Stufen ein, von klassischer KI über GenAI und KI-Agenten bis zu Multi-Agent-Systemen, und zeigt, dass besonders operative Bereiche, Dokumentenverarbeitung, Kreditvergabe, Compliance und Risikomanagement von Effizienzgewinnen betroffen sind. Zugleich verweist er darauf, dass bereits heute ein großer Teil der Bank-FTEs in Operations gebunden ist und dass Agentic AI diese Tätigkeiten zunehmend automatisieren kann. Für Banken entsteht dadurch nicht nur ein Effizienzthema, sondern auch ein strategisches Risiko: Wer heute ohne klare Leitplanken investiert, baut Datenarchitekturen, Abhängigkeiten und Governance-Strukturen auf, die später schwer korrigierbar sind.

Besonders prägnant ist die Gegenüberstellung zweier tragfähiger Betriebsmodelle. Das erste Modell ist der fokussierte Spezialist, der seine Ressourcen auf einen klar definierten Kern konzentriert und dort mit hoher operativer Exzellenz, geringer externer Abhängigkeit und robuster Resilienz arbeitet. Das zweite Modell ist der souveräne Orchestrator, der die Kundenschnittstelle und die Steuerung eines Partner-Ökosystems behält, während Leistungserbringung und Spezialisierung weitgehend ausgelagert werden. Beide Modelle können erfolgreich sein, aber sie verlangen völlig unterschiedliche Investitionsprioritäten, Fähigkeiten und Governance-Logiken. Die eigentliche Gefahr liegt laut Vortrag nicht in der Wahl eines der beiden Wege, sondern in der unentschlossenen Mitte, die hohe Komplexität, regulatorische Exposition und fehlenden Wettbewerbsvorteil miteinander verbindet.

Der regulatorische Teil des Vortrags verleiht dieser strategischen Entscheidung zusätzliches Gewicht. DORA zwingt Banken, kritische IKT-Funktionen nachweisbar steuerbar zu halten und Drittparteien transparent zu kontrollieren; der EU AI Act erhöht die Anforderungen an Erklärbarkeit, menschliche Aufsicht und Auditierbarkeit von KI-gestützten Entscheidungen; der Cyber Resilience Act erweitert den Fokus auf Produktsicherheit in vernetzten Systemen. Für Banken bedeutet das: Governance ist nicht mehr nur eine Unterstützungsfunktion, sondern eine Kernkompetenz. Gerade im Orchestrator-Modell wird die Fähigkeit, Partner zu überwachen, Datenflüsse zu kontrollieren und Exit-Optionen vorzuhalten, selbst zum Wettbewerbsvorteil.

Am Ende ist die Botschaft des Vortrags klar: KI ist nicht das Betriebsmodell, sondern das Instrument. Die eigentliche Managemententscheidung besteht darin, die Wertschöpfung der Bank sauber zu kartieren, das passende Modell bewusst zu wählen und Governance-Kompetenz als strategisches Investitionsfeld zu behandeln. Resilienz entsteht dann nicht zufällig, sondern durch Kohärenz zwischen Strategie, Operating Model und regulatorischer Umsetzung. Wer diesen Zusammenhang heute ernst nimmt, gestaltet die Bank von 2030 aktiv; wer ihn ignoriert, wird durch Kosten, Regulierung und neue Marktstrukturen dazu gezwungen.

Die Konferenz „Finanzdienstleister der nächsten Generation“ an der Frankfurt School of Finance & Management hat sich als zentrale Plattform etabliert, auf der sich Entscheiderinnen und Entscheider aus Banken, Versicherungen, Technologieunternehmen und Aufsicht über die Zukunft der Finanzindustrie austauschen. Im Mittelpunkt stehen dabei die tiefgreifenden Veränderungen durch Künstliche Intelligenz, Cloud-Technologien und neue regulatorische Rahmenbedingungen, die das Zusammenspiel von Innovation, Risiko und Governance neu definieren. Charakteristisch für die Veranstaltung ist die enge Verzahnung von wissenschaftlicher Analyse, praktischer Umsetzung und strategischer Perspektive, wodurch nicht nur Trends diskutiert, sondern konkrete Transformationspfade aufgezeigt werden. Die Konferenz schafft damit einen Raum, in dem die Finanzbranche ihre Rolle zwischen technologischer Disruption und stabilitätsorientierter Verantwortung neu verhandelt und sich auf die nächste Entwicklungsstufe digitaler Finanzdienstleistungen ausrichtet.

Höltkemeyer betonte, dass die Bank eine intensive Phase der Selbstbeschäftigung hinter sich habe. Zahlreiche Kritikpunkte der Aufsicht seien inzwischen abgearbeitet, auch der Erlaubnisvorbehalt der BaFin sei im Rahmen einer konstruktiven Zusammenarbeit erfolgreich adressiert worden. „Die großen Themen sind weg, aber sie haben uns Kraft und Geld gekostet“, so Höltkemeyer.

Die Spuren des Umbaus seien zwar noch sichtbar, doch Solaris könne nun wieder aktiv nach vorne blicken. Erste Gespräche mit potenziellen neuen Partnern würden bereits geführt, Ergebnisse erwarte man noch im Laufe dieses Jahres. Besonders im Fokus stehe dabei der Schritt in das B2C-Geschäft – eine Erweiterung, die das bisherige Plattform- und BaaS-Modell der Solaris ergänzt.

Auch die internationale Expansion bleibe ein Thema, wenn auch in korrigierter Form. Nach der Konsolidierung gehe es nun darum, das Unternehmen robust, flexibel und wachstumsorientiert aufzustellen. Höltkemeyer formulierte dies als Kern der Strategie: Resilienz nicht nur als Fähigkeit nach innen, sondern auch als Produkt, das für Partner und Kunden Vertrauen schafft.

Mit diesem Kurs zeigt Solaris, wie ein FinTech aus einer Phase intensiver Regulierung und Restrukturierung gestärkt hervorgehen kann – und wie sich eine Turnaround-Story in ein Zukunftsmodell verwandeln lässt.

Ein Beispiel dafür ist die klare Trennung von Vorstand und Aufsichtsrat. „Es ist eine gute Regel, dass es zwischen Vorstands- und Aufsichtsratstätigkeit eine Übergangsfrist geben muss“, betonte Branson. Nur so lasse sich verhindern, dass eine Person als Aufsichtsrat kontrolliert, wofür sie zuvor in der Rolle als Vorstand verantwortlich war.

Branson wies zugleich darauf hin, dass internationale Regeln nicht eins zu eins auf alle Institute übertragbar seien. Die Vorgaben des Baseler Ausschusses seien ausdrücklich für global tätige Banken formuliert. „Für kleinere Banken sind diese Regeln nicht zwingend anzuwenden. Man kann mit weniger ausgefeilten Methoden arbeiten.“ Damit plädierte er für Bürokratieabbau und ein flexibleres Regelwerk für kleinere Institute – ohne die grundlegende Stabilität des Systems infrage zu stellen.

Spannend war auch sein Blick auf regulatorische Sandboxes, also geschützte Räume, in denen neue Technologien getestet werden können. Als Beispiel nannte er tokenisierten Handel und Abwicklung. Allerdings stellte er die entscheidende Frage: „Wann und wie kommt man aus der Sandbox heraus?“ Denn Gründer hätten in der Regel die Absicht, ihre Unternehmen wachsen zu lassen – und müssten dann den vollen regulatorischen Anforderungen entsprechen.

Auch zu Kryptowährungen bezog Branson klar Stellung. Die Nachfrage sei eindeutig vorhanden, räumte er ein. Doch bleibe das Segment trotz Regulierung im Kern spekulativ. „Zu einem gewissen Grade ist ein spekulatives Instrument ‚salonfähig‘ gemacht worden.“ Problematisch werde es dort, wo versucht werde, ein paralleles Banken- und Zahlungssystem aufzubauen: „So etwas geht nicht.“

Mit seinen Aussagen machte Branson deutlich, dass Europas Finanzsektor nicht nur strenge Aufsicht, sondern auch mehr Pragmatismus und Differenzierung braucht. Resilienz, Effizienz und Proportionalität seien die drei Leitbegriffe, um Stabilität mit Wettbewerbsfähigkeit zu verbinden – und gleichzeitig den Raum für Innovation nicht zu ersticken.

Doch während der „Handelskrieg“ in den Hintergrund rückt, tritt ein neues geopolitisch-finanzielles Thema in den Vordergrund: der „Kapitalkrieg“. Denize verweist dabei auf den „One Big Beautiful Bill Act“, der weitreichende Steuer- und Ausgabereformen vorsieht. Sollte dieses Gesetz verabschiedet werden, könnte das zwar positive Impulse für den Aktienmarkt geben. Doch es sind gerade die Details, die für Unsicherheit sorgen. Besonders kritisch sieht Denize Abschnitt 899 des Gesetzentwurfs, der steuerliche Strafmaßnahmen gegen Nicht-US-Personen vorsieht. „Beunruhigend ist zum Beispiel Abschnitt 899 des derzeit dem Senat vorliegenden Steuergesetzes. Dieser sieht steuerliche Vergeltungsmaßnahmen gegen Nicht-US-Personen, Unternehmen und Regierungen aus Ländern vor, die ‚unfaire ausländische Steuern‘ auf US-Personen erheben.“ Eine Erhöhung der Quellensteuer auf bis zu 20 Prozent soll auf Gewinne, Dividenden, Zinsen und Kapitalgewinne erhoben werden – eine Maßnahme, die vor allem ausländische Anleger und Institutionen treffen dürfte. Zudem ist eine Steuer auf Auslandsüberweisungen geplant. „Diese beiden Vorhaben lassen Zweifel daran aufkommen, wie es künftig um die volle Freiheit des Kapitalverkehrs in der US-Wirtschaft bestellt sein wird“, so Denize. Die Unsicherheit sei groß, und für ausländische Investoren werde eine Reinvestition in den US-Dollar zunehmend zur strategischen Abwägung. „Erstens herrscht Unsicherheit über die künftige Politik. Zweitens erweist sich Trumps Ankündigung, die Staatsausgaben zu senken, immer mehr als leeres Versprechen. Und drittens sind alle Maßnahmen Trumps von der Maxime geleitet, ‚Ausländer zahlen‘ zu lassen.“

Mit Blick auf die Märkte warnt Denize vor einer möglichen Abschwächung der US-Aktien. Sechs Gründe führt er dafür an: die Diskrepanz zwischen weichen und harten Konjunkturdaten, mögliche Inflationsanstiege ab Juli, steigende Anleiherenditen durch fiskalische Bedenken, ambitionierte Gewinnwachstumsprognosen, ein hohes Kurs-Gewinn-Verhältnis sowie ein Rekordhoch bei der Aktienquote der US-Haushalte. Zusätzlich werde der Status amerikanischer Vermögenswerte als sicherer Hafen zunehmend infrage gestellt. Diese Entwicklung könnte einen Trend hin zu europäischen und Schwellenländer-Märkten beschleunigen.

Vor diesem Hintergrund bleibt ODDO BHF bei seiner leicht übergewichteten Position in europäischen Aktien. Besonders positiv wertet man Deutschlands fiskalische Expansion – mit Investitionen in Infrastruktur und Verteidigung sowie geplanten Unternehmenssteuersenkungen in Milliardenhöhe. „Wir sind recht zuversichtlich, dass die Handelsgespräche zu einem positiven Ergebnis führen werden“, erklärt Denize. Innerhalb Europas bevorzugt er Large- und Mid-Caps mit starker Deutschland-Ausrichtung. Auch wenn es im Verteidigungssektor zu kurzfristigen Gewinnmitnahmen kommen könnte, hält ODDO BHF strukturell an einer Long-Position in diesem Bereich fest. Taktisch richtet sich der Blick auf die Schwellenländer. Dort könnten nachlassende Handelsspannungen mit China, ein schwächerer US-Dollar und neue Konjunkturmaßnahmen für Auftrieb sorgen. „Die Region ist günstig bewertet und in Portfolios unterrepräsentiert. Innerhalb der Schwellenländer bleiben wir für chinesische Technologiewerte weiterhin optimistisch“, so Denize.

Bei Anleihen bevorzugt ODDO BHF derzeit eine neutrale Duration und hat sowohl in den USA als auch in Europa länger laufende Titel aufgenommen – gestützt durch den anhaltenden Disinflationstrend und schwächere Inflationszahlen. Bei Unternehmensanleihen bleibt das Bild gemischt: Zwar schätzt man die Kreditrisiken positiver ein, die niedrigen Spreads bieten jedoch nur begrenzten Schutz gegen mögliche Wachstumsdellen. Kurzlaufende Investment-Grade- und Hochzinsanleihen sieht man hingegen als attraktiv an – nicht zuletzt wegen ihres überschaubaren Verlustpotenzials. Denize betont die Präferenz für europäische gegenüber US-amerikanischen Papieren: „Wir bleiben bei unserer leicht negativen Sicht auf den US-Dollar, da langfristige Indikatoren wie die Kaufkraftparität und das Leistungsbilanzdefizit eine Aufwertung des Euros erwarten lassen. Zudem könnte eine Wachstumsverlangsamung in den USA den Dollar schwächen.“

Scholz stellte dabei das Konzept des „NEW“-Banking vor – Nachhaltigkeit, Effizienz und Wachstum als Leitmotive für zukunftsfähige Geschäftsmodelle. Resilienz bildet dabei das Fundament: Sie schafft nicht nur Schutz, sondern eröffnet auch Chancen. Entscheidend ist jedoch, nicht nur auf Krisen zu reagieren, sondern die Widerstandsfähigkeit strukturell in die Organisation zu integrieren. Fünf zentrale Bereiche stehen dabei im Mittelpunkt: Kunden, Mitarbeitende, Governance, Daten und Technologie.

Im Zentrum steht der Kunde – und der Anspruch, ihn wirklich zu verstehen. Banken benötigen eine umfassende 360-Grad-Sicht auf ihre Kund\:innen, um deren Bedürfnisse vorausschauend zu adressieren. Der Trend ist eindeutig: 58 % der Bankkund\:innen bevorzugen mobile Anwendungen oder Webseiten als primären Kommunikationskanal. Erfolgreiche Banken kombinieren daher das Beste aus digitaler Effizienz und persönlicher Nähe in einem hybriden Modell, das Online und Filialerlebnis intelligent verbindet.

Die zweite Säule bilden die Mitarbeitenden – als Schlüsselressource und Engpass zugleich. Bis 2030 droht Banken und Versicherern der Verlust von bis zu 30 % der Arbeitskräfte. Umso wichtiger ist es, Prozesse intelligent zu digitalisieren, neue Arbeitsmodelle zu etablieren und Fähigkeiten gezielt zu steuern. Resilienz bedeutet hier nicht nur Widerstandsfähigkeit, sondern auch Anpassungsfähigkeit – in Strukturen, Kompetenzen und Denkweisen.

Governance und Unternehmenskultur bilden die dritte Säule. Deutschland liegt mit einer Cost-Income-Ratio von 59,2 % deutlich hinter skandinavischen Banken (CIR ca. 9,9 %). Um international wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Banken effizienter, flexibler und kulturstärker werden. Resiliente Governance bedeutet: klare Strukturen, schnelle Entscheidungen, vereinfachte Prozesse – und eine Unternehmenskultur, die Wandel nicht nur zulässt, sondern fördert.

Daten und Technologie schließlich sind die Werkzeuge, mit denen Resilienz konkret umgesetzt werden kann. Nur wer datenbasiert handelt, kann flexibel auf Veränderungen reagieren, Risiken frühzeitig erkennen und gezielt steuern. Investitionen in Technologie sind dabei nicht nur ein Mittel zur Effizienzsteigerung, sondern auch zur Absicherung des Geschäftsmodells in einem volatilen Umfeld.

Matthias Scholz machte klar: Resilienz ist kein statischer Zustand, sondern ein dynamischer Prozess. Sie entsteht nicht durch einzelne Maßnahmen, sondern durch das Zusammenspiel von Kundenorientierung, Mitarbeiterkompetenz, guter Führung und intelligenter Technologie. Wer Resilienz im Sinne des „NEW“-Banking versteht und umsetzt, hat nicht nur die Kraft zur Krisenbewältigung – sondern auch die Grundlage für nachhaltiges, profitables Wachstum.

Angesichts der aktuellen Risikolage ließ Ludwichowski keinen Zweifel daran, dass es höchste Zeit für einen Perspektivwechsel ist: „Cyber Incidents“ stehen heute auf Platz eins der wichtigsten Unternehmensrisiken. Doch Resilienz ist weit mehr als IT-Sicherheit. Die Umsetzung regulatorischer Anforderungen wie DORA sei keine technische, sondern eine gesamtunternehmerische Aufgabe – strategisch, organisatorisch, kulturell.

Der Vortrag folgte dabei einem zweistufigen Ansatz: Zuerst gelte es zu klären, „was Resilienz im jeweiligen Unternehmenskontext bedeutet“ – welche Ziele verfolgt werden, welche konkreten Auswirkungen dies auf Geschäftsprozesse, Produkte und Organisationseinheiten hat. Danach folgt das „Wie der Umsetzung“: Welche Anforderungen ergeben sich daraus für Anwendungen, Systeme, Prozesse – bis hinunter zur Serverinfrastruktur und den Gebäuden? Ludwichowski betonte: „Gutes Design ist wichtig – echte Resilienz entsteht jedoch erst durch konsequente Umsetzung.“

Besonderes Augenmerk legte der CISO auf das Verständnis von Governance. Für eine erfolgreiche Umsetzung von DORA reiche es nicht aus, regulatorische Vorgaben zu erfüllen. Es brauche ein modernes Governance-Verständnis, das über die klassische Projektlogik hinausgeht. Gesetzliche Pflicht sei kein Treiber für Wandel – nur die tatsächliche Wirksamkeit könne überzeugen. Transparenz sei hierbei der Schlüssel, denn „niemand mag Überraschungen“. Deshalb müsse Resilienz ganzheitlich gedacht und entlang der gesamten digitalen Lieferkette operationalisiert werden – von der Strategie bis zur Datenbank, vom Prozess bis zum physischen Gebäude.

Ludwichowski kritisierte die typischen Schwächen klassischer Programmorganisationen: Ihnen fehle oft der Hebel, um neue Strukturen in den operativen Alltag zu überführen. Der Folgeaufwand für die Linienorganisation werde häufig unterschätzt. Deshalb sei es entscheidend, die Linienorganisation frühzeitig einzubinden – mit klarer Kommunikation, einheitlicher Steuerung und einem zentralen Vorgehen für die Operationalisierung. Nur so könne aus Konzepten gelebte Praxis entstehen.

Ein zentrales „Drehkreuz“ müsse sicherstellen, dass die in Projekten entwickelten Maßnahmen nicht nur konzipiert, sondern auch tatsächlich überführt, umgesetzt und qualitätsgesichert werden. Ludwichowski sprach dabei von einer systematischen Übertragung: von der Herstellung in die Operationalisierung – unterstützt durch Arbeitsaufträge, Tickets, klare Zuständigkeiten und lückenlose Nachvollziehbarkeit. Der entscheidende Punkt sei: „Jeder Manager hat ein großes Interesse daran, jeden Monat auf Null zu stehen.“ Die Methode: Tausende von Tickets, gezielt in die Organisation hineingeschossen, sichern Verantwortung, Verbindlichkeit und Umsetzung – transparent und überprüfbar.

Sein Fazit: Resilienz ist kein Projekt, sondern eine Haltung. Sie entsteht nicht durch Regulierungsdruck, sondern durch überzeugte Führung, durchdachte Strukturen und konsequente Operationalisierung. Nur wenn all diese Elemente zusammenwirken, wird aus einer Anforderung eine tatsächliche Fähigkeit zur Widerstandsfähigkeit – und damit ein echter Wettbewerbsvorteil im digitalen Zeitalter.

Beide Experten machten deutlich: DORA verändert die Spielregeln im Finanzsektor grundlegend. Während früher einzelne Vorgaben ausreichten, verlangt DORA ein durchgängiges, wirksam funktionierendes Resilienzmanagement. Es geht nicht mehr nur darum, Dokumente zu erstellen, sondern darum, dass Prozesse tatsächlich gelebt werden – im Alltag, in der Krise, in der gesamten digitalen Infrastruktur. Der Anspruch ist hoch: Resilienz muss messbar, steuerbar und überprüfbar sein – und zwar institutionenweit.

Dabei greift die Regulierung tief in bestehende Strukturen ein. Erstmals kommen viele IT-Dienstleister, die bisher im Hintergrund arbeiteten, durch DORA direkt in den Fokus der Bankenaufsicht. Ob Informationsregister, IKT-Vorfälle oder Drittparteirisiken: Die Anforderungen an Governance, Risiko- und Incident-Management steigen erheblich. Die Referenten zeigten auf, dass der aktuelle Umsetzungsstand in der Praxis stark variiert – insbesondere in den Dimensionen Governance & Strategie, IKT-Risikomanagement, Drittparteiensteuerung, Vorfallmanagement, Business Continuity Management sowie Testing.

Ein besonderer Schwerpunkt lag auf dem Threat-Led Penetration Testing (TLPT). Wer dieses verpflichtende Testverfahren unterlässt, riskiert empfindliche Sanktionen – laut Jens Bläser bis zu 5 Millionen Euro. Auch eine Nichtmeldung von IKT-bezogenen Vorfällen kann teuer werden. Verstöße gegen DORA betreffen nicht nur das FinmadiG, sondern ebenso VAG und KWG. Damit wird deutlich: Die digitale operative Resilienz ist kein Spezialthema mehr, sondern rückt ins Zentrum regulatorischer Aufsicht.

Trotz aller Anforderungen und Risiken bleiben gewisse Einschränkungen. Reinhardt und Bläser betonten, dass auch ein vollständig DORA-konformes Institut nicht automatisch vor digitalen Angriffen geschützt ist. Wenn Angriffe im Hintergrund unentdeckt bleiben, Daten extrahiert und Spuren verwischt werden, können selbst umfangreiche Resilienzmaßnahmen ins Leere laufen. DORA decke zwar alle Phasen eines Angriffs ab – vom Eindringen bis zur Datenausleitung –, doch letztlich komme es auf die konsequente Umsetzung und operative Wirksamkeit an.

Fazit der beiden Deloitte-Experten: DORA bringt ohne Zweifel ein neues Resilienzniveau in die Finanzbranche – jedoch nur dann, wenn die Regeln nicht nur dokumentiert, sondern auch täglich gelebt und geprüft werden. Der Weg zur echten Widerstandsfähigkeit ist damit nicht nur ein regulatorischer, sondern vor allem ein kultureller und technologischer Transformationsprozess.

Zum Auftakt stellte Prof. Beimborn den ersten Redner des Tages vor: Dr. Carsten Esbach, Chief Operating Officer für Deutschland und Österreich bei BNP Paribas. In seiner Opening Keynote sprach Dr. Esbach über „Resilienz als kritischer Erfolgsfaktor für ein europäisches Kreditinstitut“ und lieferte einen tiefen Einblick in das Selbstverständnis, die strategischen Prioritäten und die operative Realität eines der führenden Finanzinstitute Europas.

BNP Paribas, so Esbach, verstehe sich als europäische Bank mit globaler Reichweite – tätig in 64 Ländern und mit rund 175.000 Mitarbeitenden weltweit. Die Struktur der Gruppe sei bewusst breit diversifiziert: sowohl geografisch als auch hinsichtlich der Kundensegmente, Branchen und Geschäftsbereiche. Das Geschäftsmodell ruhe auf drei zentralen Säulen – Commercial, Personal Banking & Services; Investment & Protection Services; sowie Corporate & Institutional Banking – und sei mit Bedacht solide aufgestellt. Dr. Esbach griff dabei auf ein einprägsames Bild zurück: Die Bank sei „ohne Alkohol“ aufgestellt – nicht spektakulär berauschend, aber eben auch ohne Kater. Diese nüchterne, verantwortungsbewusste Haltung spiegele sich auch in der Performance der Aktie wider, der man eine Entwicklung wie einem Rentenpapier nachsage: stabil, vorhersehbar, risikoarm.

Ein zentrales Element dieser Stabilität sei die robuste Finanzstruktur der Gruppe. Die CET1-Quote – ein wesentlicher Indikator für die Eigenkapitalausstattung – liegt bei 12,4 Prozent. Doch Resilienz bedeute für BNP Paribas mehr als nur Bilanzkennzahlen. Entscheidend seien ebenso technologische Innovationskraft, operative Widerstandsfähigkeit und ein klares Bekenntnis zur Nachhaltigkeit. Mit über 780 implementierten KI-Anwendungsfällen bis zum ersten Halbjahr 2024 gehört BNP Paribas zu den technologisch führenden Banken in Europa. Rund 800 Spezialistinnen und Spezialisten arbeiten konzernweit im Bereich Künstliche Intelligenz. Mehr als 260 Initiativen, Pilotprojekte und Proof-of-Concepts wurden mit innovativen EinTechs umgesetzt – darunter auch mit dem vielbeachteten Start-up Mistral.ai. Die Cloud-Nutzung nimmt kontinuierlich zu: 49 Prozent der Anwendungen basieren inzwischen auf Cloud-Infrastrukturen, was einem Zuwachs von 50 Prozent seit Beginn des aktuellen Strategieplans entspricht.

Auch regulatorische Anforderungen wie die europäische DORA-Verordnung – Digital Operational Resilience Act – stehen im Fokus. Esbach machte deutlich, dass DORA kein einmaliges Projekt sei, sondern als kontinuierliche Managementaufgabe verstanden werde. Die Sicherstellung einer verlässlichen, widerstandsfähigen und transparenten IT-Infrastruktur sei eine Grundvoraussetzung für die Erreichung der Unternehmensziele und zur Minimierung operationeller Risiken. Dazu gehört auch der strategische Ausbau von Partnerschaften, etwa mit IBM Cloud, um IT-Sicherheit und Skalierbarkeit langfristig zu gewährleisten.

Ein weiteres Highlight der Präsentation war das Kontomodell „Nickel“, das exemplarisch für die Philosophie von BNP Paribas steht, Banking für alle zugänglich, verständlich und sicher zu machen. Nickel verzichtet bewusst auf Dispokredite, um Kundinnen und Kunden volle Kontrolle über ihr Geld zu ermöglichen – ohne Überraschungen, ohne versteckte Risiken. Das Konto sei für alle gedacht: jung oder alt, arm oder reich, für Ramensäue ebenso wie für Couchpotatoes, so Esbach mit einem Augenzwinkern. Das Prinzip dahinter sei einfach: Jeder Mensch verdiene Zugang zu Zahlungsdienstleistungen – um bezahlen zu können und bezahlt zu werden. Nickel sei „100 Prozent nützlich und 0 Prozent riskant“ – ein klares Statement für inklusive Finanzprodukte im digitalen Zeitalter.

Neben Kunden und Technologie richtete Esbach einen besonderen Fokus auf die Mitarbeitenden. BNP Paribas investiere gezielt in eine moderne, digitale Arbeitsumgebung, die weltweit konsistent, benutzerfreundlich und leistungsfähig sei. Die Grundlage für den Erfolg dieser Transformation sei die breite Akzeptanz durch die Mitarbeitenden – ermöglicht durch eine gelungene Verbindung aus funktionalem Design, intuitiver Bedienung und hoher Performance. Die Unternehmenskultur sei geprägt von flachen Hierarchien, einem selbständigen Arbeitsstil und einer hohen Diversität. Ein besonderes Augenmerk liege auf der Gesundheit und Entwicklung der Mitarbeitenden sowie auf der internen Mobilität, die zahlreiche Karrieremöglichkeiten eröffne.

Zum Abschluss seiner Keynote betonte Dr. Esbach, dass BNP Paribas durch ein robustes Geschäftsmodell, kontinuierliche technologische Innovation und ein starkes Engagement für Nachhaltigkeit hervorragend aufgestellt sei, um zukünftige Herausforderungen zu meistern, Chancen zu nutzen und nachhaltiges Wachstum zu sichern. In einer Zeit wachsender Unsicherheiten und rasanten Wandels sei Resilienz keine Option mehr – sondern die Grundlage langfristiger Wettbewerbsfähigkeit.