Überträgt man diesen Ansatz auf eine Gemeinde wie Rodenbach, stellt sich die Frage, ob das Modell eines europaweit skalierenden Community-Living-Investors auch in einer kleineren Kommune nachhaltig und wirtschaftlich tragfähig sein kann. Rodenbach steht exemplarisch für viele Gemeinden im suburbanen Raum Deutschlands: stabile Eigentümerstrukturen, moderate Mietniveaus, alternde Bevölkerung und zugleich der Wunsch nach zeitgemäßen Wohnformen. Urbanisierung und Mobilität, die NestFrame als Treiber beschreibt, wirken hier abgeschwächt, doch gesellschaftliche Themen wie Vereinsamung im Alter oder veränderte Haushaltsstrukturen sind durchaus präsent.

NestFrame argumentiert, Europa leide nicht an fehlenden Betreibern, sondern an fehlender „coordinated scale and long-term alignment“, wie Chairman Jonas Häggqvist formuliert. In einer Gemeinde wie Rodenbach wäre jedoch weniger die Skalierung über Ländergrenzen hinweg entscheidend als vielmehr die lokale Einbettung. Nachhaltigkeit bemisst sich hier nicht nur an CO₂-Bilanzen oder ESG-Reports, sondern an sozialer Integration, langfristiger Bezahlbarkeit und kommunaler Akzeptanz.

Ein zentraler Aspekt der wirtschaftlichen Tragfähigkeit ist das Mietniveau. Community Living mit professionellem Management, Gemeinschaftsflächen und Serviceelementen erzeugt höhere Betriebskosten als klassischer Wohnungsbau. In Metropolen lassen sich diese Kosten durch hohe Nachfrage und Zahlungsbereitschaft kompensieren. In Rodenbach hingegen müsste sorgfältig geprüft werden, ob die Zielgruppen – etwa Senioren, Alleinerziehende oder Berufspendler – bereit und in der Lage sind, einen Aufpreis für Gemeinschaft und Services zu zahlen. Die von NestFrame betonte „resilient unit economics“ müssen sich im ländlich geprägten Markt erst beweisen.

Gleichzeitig kann das Modell strukturelle Vorteile bieten. Die Plattform verspricht „stability, growth capital and shared capabilities“, also Stabilität, Kapital und professionelle Strukturen. Gerade kleinere Gemeinden profitieren oft von erfahrenen Betreibern, die Governance, Datenanalyse und Finanzierung beherrschen. Wenn ein Projekt in Rodenbach beispielsweise als Mehrgenerationenquartier mit 40 bis 60 Einheiten konzipiert würde, könnte ein langfristig orientierter Eigentümer tatsächlich Planungssicherheit schaffen. Die Aussage „We are building a platform of regional leaders designed for long-term stewardship“ verweist auf einen Ansatz, der nicht auf kurzfristige Exit-Strategien setzt, sondern auf dauerhafte Bewirtschaftung. Das ist aus kommunaler Sicht grundsätzlich positiv.

Die ökologische Nachhaltigkeit hängt stark von der konkreten Ausgestaltung ab. Gemeinschaftliches Wohnen kann Flächen effizienter nutzen, Ressourcen teilen und durch geteilte Infrastruktur – von Gemeinschaftsräumen bis zu Mobilitätsangeboten – den individuellen Verbrauch senken. Entscheidend ist jedoch, dass Neubauten energieeffizient errichtet und langfristig instand gehalten werden. Ein kapitalstarker Plattformbetreiber könnte hier Vorteile haben, sofern ESG-Kriterien nicht nur marketingseitig, sondern operativ umgesetzt werden.

Sozial nachhaltig wäre ein solches Projekt in Rodenbach vor allem dann, wenn es lokale Strukturen stärkt statt ersetzt. Gemeinschaftliches Wohnen darf nicht als abgeschlossene Insel entstehen, sondern sollte Vereine, Nachbarschaften und kommunale Einrichtungen einbeziehen. Nur dann kann das Versprechen eingelöst werden, zur „more connected urban housing landscape“ beizutragen – auch wenn Rodenbach kein urbaner Hotspot ist.

Wirtschaftlich tragfähig wird das Modell letztlich, wenn drei Bedingungen erfüllt sind: ausreichende Nachfrage, tragfähige Baukosten und langfristige Finanzierung zu stabilen Konditionen. Das von NestFrame propagierte „asset-light model“ mit Add-on-Akquisitionen und operativer Optimierung zielt auf Skaleneffekte. In einer einzelnen Gemeinde sind diese Effekte jedoch begrenzt. Die Tragfähigkeit würde steigen, wenn Rodenbach Teil einer regionalen Strategie wäre, die mehrere Standorte in Rheinland-Pfalz oder im angrenzenden Rhein-Main-Gebiet umfasst. Dann könnte die Plattformidee tatsächlich greifen.

Zusammenfassend zeigt das Beispiel Rodenbach, dass der Ansatz von NestFrame nicht automatisch übertragbar ist, aber Potenzial birgt. Seine Nachhaltigkeit hängt weniger von der europäischen Dimension als von der lokalen Anpassungsfähigkeit ab. Wenn dauerhafte Eigentümerschaft, professionelle Bewirtschaftung und echte soziale Integration zusammenkommen, kann gemeinschaftliches Wohnen auch in einer kleineren Gemeinde wirtschaftlich funktionieren. Bleibt es hingegen bei einem auf Metropolen zugeschnittenen Skalierungsnarrativ, dürfte die strukturelle Logik zwar überzeugend klingen – in Rodenbach jedoch nur eingeschränkt tragen.

Durch die Kombination aus theoretischen Grundlagen, praxisnahen Fallbeispielen und strategischen Handlungsempfehlungen vermittelt der Sammelband ein umfassendes Bild davon, wie digitale Transformation erfolgreich gestaltet werden kann. Besonders interessant ist der Beitrag „Mit Primärdaten zu einer souveränen Datenstrategie“ von Dietmar Schmidt, Stefan Lütticke und Florian Schneider, der aufzeigt, wie Unternehmen durch gezielte Nutzung verlässlicher Primärquellen ihre Datenstrategie stärken, Compliance sicherstellen und neue Geschäftspotenziale erschließen können: Der Beitrag thematisiert die strategische Bedeutung von Primärquellen für Unternehmen und zeigt auf, wie eine datengetriebene Unternehmensstrategie durch den konsequenten Einsatz solcher Quellen unterstützt werden kann. Die Autoren verbinden regulatorische Entwicklungen mit praxisnahen Empfehlungen und verdeutlichen, warum Primärquellen künftig ein unverzichtbares Element der Unternehmensführung darstellen.

Der Beitrag beginnt mit einem Überblick über die regulatorische Landschaft und die Notwendigkeit der Harmonisierung der europäischen Datenlandschaft. Die Autoren betonen, „regulatorische Initiativen wie der EU Data Act‘ sowie der EU AI Act verdeutlichen die Dringlichkeit, die fragmentierte europäische Datenlandschaft zu harmonisieren und klare, einheitliche Datenstandards zu schaffen.“ Ziel dieser Initiativen ist es, die Datensouveränität zu stärken und gleichzeitig den Zugang zu qualitativ hochwertigen Daten zu erleichtern. Schmidt et al. stellen die internationale Einordnung dar: Während die USA einen marktorientierten Ansatz verfolgen und China stark zentralisiert Daten erhebt, versucht die EU, durch harmonisierte Standards sowohl Integrität als auch Souveränität der Daten zu sichern. Die Autoren argumentieren, dass Unternehmen durch die Nutzung regulatorisch bereitgestellter Datenzugänge einen strategischen Vorteil erhalten, da die Daten direkt nutzbar, zuverlässig und rechtssicher sind.

Primärquellen werden im Beitrag klar definiert: „Als Primärquellen werden direkte, unverfälschte Datenquellen bezeichnet. Diese enthalten Daten zu Personen, Unternehmen, Gebäuden und anderen relevanten Objekten, die unmittelbar von zuständigen Behörden oder Institutionen stammen.“ Die Autoren betonen, dass Primärquellen gegenüber Sekundärquellen erhebliche Vorteile in Bezug auf Qualität, Verlässlichkeit und regulatorische Compliance bieten. So werden unter anderem das Kraftfahrt-Bundesamt, die Bundesdruckerei, der Deutsche Wetterdienst und das Deutsche Patent- und Markenamt als zentrale Primärquellen genannt. Auch europäische Initiativen wie das geplante Zugangsportal ESAP tragen zur Standardisierung und zur Steigerung der Datenqualität bei. Schmidt et al. heben hervor, „Die Nutzung der Primärquellen gewährleistet nicht nur die Einhaltung regulatorischer Anforderungen, sondern verspricht zugleich eine signifikante Verbesserung der Datenqualität und Transparenz.“ Primärquellen schaffen eine durchgängige Vertrauenslinie vom Ursprung der Daten bis zur unternehmerischen Entscheidung.

Der Beitrag zeigt auf, wie Unternehmen Primärquellen aktiv in ihre Datenstrategie integrieren können. Die Autoren schreiben: „Die aktuelle Praxis im Datenmanagement vieler europäischer Unternehmen zeigt deutliche Schwächen, vor allem in Bezug auf Datenintegrität, -qualität und Compliance.“ Traditionelle Ansätze seien häufig von isolierten Datensilos geprägt, die Redundanzen und Inkonsistenzen verursachen. Schmidt et al. schlagen einen chancenbasierten Ansatz vor, bei dem Unternehmen gezielt Primärquellen nutzen, um Effizienz, Datenqualität und regulatorische Sicherheit zu verbessern. Dabei wird betont, dass die Nutzung von Primärquellen „kein ‚IT-Projekt‘ ist, sondern eine Haltungsfrage. Und nicht jedes Detail muss von Beginn an perfekt sein. Es sollte mit klaren, spürbaren Anwendungsfällen gestartet werden, z.B. mit der verlässlichen Bestätigung der Unternehmensstammdaten oder einer schlanken Identitätsprüfung. Die gewonnenen Erfahrungen können dann Schritt für Schritt ausgebaut werden.“

Der Beitrag illustriert den praktischen Nutzen von Primärquellen anhand konkreter deutscher Institutionen. So liefert das Kraftfahrt-Bundesamt Fahrzeug- und Unfalldaten zu mehr als 70 Millionen Fahrzeugen. Die Autoren erklären: „Versicherer profitieren von diesen präzisen Informationen beim Rahmen ihrer Risikomodelle und Tarifangebote, was sowohl die Wirtschaftlichkeit der Tarife als auch die Kundenzufriedenheit erhöht.“ Besonders großes Potenzial entfaltet sich in Kombination mit Künstlicher Intelligenz und telematischen Daten. Durch die Verknüpfung von Fahrzeugstammdaten und Unfalldaten aus dem KBA mit Echtzeitinformationen aus Telematiksystemen können Versicherer granularere und dynamischere Risikomodelle entwickeln. Daraus entstehen neue Produktkategorien wie Pay-as-you-drive-Tarife, die ein faires, verhaltensbasiertes Pricing ermöglichen und zugleich eine präzisere Steuerung von Risiken erlauben. Der Nutzen dieser Primärquelle reicht über die Versicherungsbranche hinaus: Wenn Daten aus verlässlichen, hoheitlichen Quellen besser verstanden werden, lassen sich Produkte transparenter gestalten und Zielgruppen fairer ansprechen.

Der Beitrag unterstreicht außerdem die Bedeutung von Primärquellen für Nachhaltigkeitsthemen. Verlässliche Daten ermöglichen Unternehmen, ihre ESG-Strategien zu messen, Risiken entlang der Lieferkette zu bewerten und regulatorische Anforderungen, etwa im Rahmen der EU-Taxonomie, zu erfüllen. Auch im Bereich KYC werden Primärdaten zunehmend unverzichtbar, da sie eine zuverlässige Identitätsprüfung und die sichere Verifizierung von Vertragspartnern ermöglichen, wodurch Compliance-Risiken deutlich reduziert werden.

Für Unternehmen ergibt sich daraus eine klare Handlungsempfehlung: Um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben, sollten sie ihre Datenstrategie aktiv auf die Integration der Primärquellen ausrichten. Dazu gehört nicht nur die technische Anbindung solcher Quellen, sondern auch die Entwicklung klar definierter Prozesse und Verantwortlichkeiten im Datenmanagement. Zukünftig wird die Relevanz von Primärquellen weiter zunehmen, insbesondere im Kontext weiter steigender regulatorischer Anforderungen und neuer technologischer Möglichkeiten. Hinsichtlich der nächsten Jahre zeichnen sich drei wesentliche Veränderungen ab: Entscheidungswege werden kürzer, weil die Herkunft der Daten unstrittig ist; Zusammenarbeit wird einfacher, weil alle Beteiligten auf dieselben, anerkannten Quellen zugreifen; und der Dialog mit Kunden wird klarer, weil Aussagen auf nachvollziehbaren Fakten beruhen. Diese Veränderungen sollten mit einem chancenbasierten Ansatz verfolgt werden. Unternehmen, die dieses erkennen, profitieren langfristig von gesteigerter Effizienz, höherer Datenqualität und besseren strategischen Entscheidungen.

Insgesamt vermittelt der Beitrag einen umfassenden und praxisnahen Einblick in die strategische Nutzung von Primärquellen. Er zeigt sowohl regulatorische Hintergründe als auch konkrete Anwendungsfelder auf und bietet Unternehmen klare Handlungsempfehlungen, um Daten zu einem strategischen Vermögenswert zu entwickeln. Besonders hervorzuheben ist die Verbindung von Theorie, regulatorischen Anforderungen und konkreten Praxisbeispielen, die den Beitrag zu einem wertvollen Leitfaden für Unternehmen macht, die ihre digitale Datenstrategie zukunftsfähig gestalten wollen.

Dietmar Schmidt / Marcus W. Mosen / Jürgen Moormann (Hg.)
Digitale Dimensionen in der Finanzbranche
Intelligence, Resilience, Simplicity
1. Auflage 2026
536 Seiten, Hardcover, 69,90 EUR
ISBN 978-3-95647-230-5
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In den 2000er- und 2010er-Jahren erreichte die Attention Economy ihren Höhepunkt. Erfolg wurde an Reichweite, Interaktionsraten und viraler Präsenz gemessen – Indikatoren, die zwar kurzfristige Aufmerksamkeit generierten, aber wenig über langfristigen Wert, Wirkung oder Verantwortung aussagten. Die Ökonomie der Aufmerksamkeit förderte Oberflächlichkeit: Quantität dominierte über Qualität, Geschwindigkeit über Substanz, Wirkung über Nachhaltigkeit.

Diese Entwicklung führte in den letzten Jahren zunehmend zu einem Vertrauensverlust. Konsumenten, Investoren und Regierungen begannen zu erkennen, dass Aufmerksamkeit allein kein Indikator für echten gesellschaftlichen oder ökologischen Fortschritt ist. In dieser Phase des Umdenkens setzt Aoshi Chen mit seinem Konzept der Action Economy an. Gemeinsam mit Dr. Everling formulierte er 2025 das Action Economy Manifest, in dem es heißt: „Die Attention Economy fragte: Wer schaut zu? Die Action Economy fragt: Wer macht mit?“ Wert entsteht nicht mehr aus Sichtbarkeit, sondern aus Handeln, Beteiligung und Wirkung.

Dieses neue Paradigma hat weitreichende Folgen für die Beurteilung von Unternehmen, insbesondere im Bereich von ESG- und Nachhaltigkeitsratings. Während klassische Ratings auf quantitativen Finanzkennzahlen beruhen, und ESG-Systeme häufig auf Offenlegung und Berichterstattung fokussieren, fordert die Action Economy ein Umdenken hin zu aktiver Wirkungsmessung. Es genügt nicht länger, Strategien oder Versprechen zu kommunizieren – entscheidend ist, was tatsächlich umgesetzt wird, wie messbar Veränderungen herbeigeführt werden und welche Resonanz entsteht.

In diesem Sinne steht die Action Economy für eine qualitative Vertiefung der ESG-Logik. Sie verbindet ökologische Verantwortung, soziale Teilhabe und ethische Governance mit der Fähigkeit zur konkreten Umsetzung. Unternehmen werden nicht mehr nur danach bewertet, was sie sagen oder wohin sie investieren, sondern wie sie handeln – ob sie Mitarbeiter, Kunden und Partner aktiv in Transformationsprozesse einbinden und ob ihre Initiativen reale, überprüfbare Wirkung entfalten.

Die zukünftige Entwicklung von ESG- und Nachhaltigkeitsratings wird daher von einem rein berichtsbasierten Ansatz zu einem aktionsbasierten Bewertungsmodell übergehen. Neue Kennzahlen könnten die Beteiligung an Kooperationsprojekten, die Skalierung sozialer Innovationen oder die nachweisbare Reduktion von Emissionen und Ressourcenverbrauch abbilden. In der Logik der Action Economy wird Glaubwürdigkeit zur Funktion von Handlungskompetenz: Wer nachhaltig handelt, verdient Vertrauen – und damit Kreditwürdigkeit im umfassenden Sinne.

So markiert der Übergang von der Attention Economy zur Action Economy nicht nur einen kulturellen und technologischen Wandel, sondern auch eine Neuausrichtung ökonomischer Bewertungssysteme. Wo früher Aufmerksamkeit als Währung galt, wird künftig Wirkung zum Maßstab. Die Unternehmen, die in dieser neuen Epoche bestehen, werden jene sein, die nicht bloß gesehen, sondern wirksam werden – durch Taten, die sowohl wirtschaftlichen als auch gesellschaftlichen und ökologischen Mehrwert schaffen.

Am 2. Juli 2026 wird die Verordnung dann anwendbar, das heißt, die ESG-Ratinganbieter müssen ab diesem Zeitpunkt die neuen Regeln einhalten. Innerhalb eines Monats, bis zum 2. August 2026, müssen die Anbieter die ESMA darüber informieren, ob sie beabsichtigen, weiterhin im europäischen Markt tätig zu sein. Für größere Anbieter endet am 2. November 2026 die Frist zur Einreichung ihres Zulassungsantrags bei der ESMA. Am selben Tag gilt für kleinere Anbieter die Frist, ihre Absicht zur weiteren Tätigkeit in der EU mitzuteilen. Damit markiert das Jahr 2026 den zentralen Abschnitt, in dem die Registrierung und Genehmigung der ESG-Ratinganbieter umgesetzt wird.

Nach der vollständigen Anwendungsphase beginnt die Überwachung und Auswertung des Marktes. Am 1. Dezember 2027 veröffentlicht die ESMA ihren ersten jährlichen Bericht über die Marktanteile der ESG-Ratinganbieter in der Europäischen Union. Ab dem 1. Januar 2028 müssen zudem Informationen über das European Single Access Point (ESAP) regelmäßig an die ESMA gemeldet werden. Schließlich wird am 1. Dezember 2028 die Europäische Kommission einen Bericht vorlegen, in dem die Wirksamkeit und Umsetzung der ESG-Verordnung bewertet wird.

Der Zeitplan verdeutlicht, dass die Einführung der ESG-Regulierung schrittweise erfolgt: von der rechtlichen Verankerung über die technische Ausgestaltung bis hin zur operativen Umsetzung und anschließenden Evaluierung. Dadurch soll sichergestellt werden, dass ESG-Ratinganbieter in der EU einheitlichen, transparenten und überprüfbaren Regeln unterliegen, die sowohl den Anlegerschutz als auch die Qualität und Vergleichbarkeit von Nachhaltigkeitsratings stärken.

Was auf den ersten Blick nach einem klaren und sorgfältig geplanten Fahrplan aussieht, steht in Wirklichkeit auf einem unsicheren Fundament. Die Abfolge von Fristen und Berichtspflichten vermittelt zwar den Eindruck von Ordnung und Zielstrebigkeit, doch dahinter steht die grundsätzliche Frage, ob eine solche Regulierung tatsächlich die gewünschten Wirkungen entfalten kann. Der europäische Gesetzgeber verfolgt mit der ESG-Rating-Verordnung das Ziel, Transparenz, Qualität und Vergleichbarkeit bei Nachhaltigkeitsbewertungen zu erhöhen. Dennoch bleibt fraglich, ob dieser regulatorische Ansatz in der Praxis mehr als eine bürokratische Struktur schaffen wird, die vor allem kleinere Anbieter belastet, ohne die tatsächlichen Marktverhältnisse grundlegend zu verändern.

Ein Blick auf die Regulierung der klassischen Credit Rating Agencies zeigt, dass frühere Reformen ähnliche Ambitionen verfolgten – mit ernüchternden Ergebnissen. Trotz umfangreicher Aufsicht und detaillierter Vorgaben ist es nicht gelungen, die Marktdominanz der großen, vor allem US-amerikanischen Agenturen zu brechen. Diese Akteure behalten bis heute eine zentrale Rolle in der Bewertung von Anleihen und Unternehmen und prägen damit weiterhin maßgeblich die Wahrnehmung von Kreditrisiken auf den globalen Finanzmärkten. Europäische oder kleinere Wettbewerber konnten ihre Position kaum stärken, obwohl die Regulierung eigentlich mehr Vielfalt und Unabhängigkeit fördern sollte.

Es besteht daher die reale Gefahr, dass sich die Geschichte im ESG-Bereich wiederholt. Die formalen Anforderungen könnten dazu führen, dass sich vor allem große, kapitalstarke Anbieter durchsetzen, die die regulatorischen Hürden leichter überwinden. Kleinere, innovative Anbieter, die alternative Bewertungsansätze entwickeln, könnten dagegen verdrängt werden. Anstatt also den europäischen Markt für ESG-Ratings zu diversifizieren und unabhängiger zu machen, könnte die neue Verordnung unbeabsichtigt genau das Gegenteil bewirken – sie könnte bestehende Machtstrukturen zementieren und den Einfluss internationaler Großakteure in einem Bereich stärken, der eigentlich mehr Wettbewerb, Transparenz und Vielfalt versprechen sollte.

Raisin zieht auf dem Handelsblatt Banken-Gipfel 2025 Aufmerksamkeit auf sich, weil das Unternehmen zentrale Fragen der Finanzbranche direkt adressiert. Wachstum und Expansion stehen dabei ebenso im Vordergrund wie regulatorische Herausforderungen und technologische Innovation. Die Branche interessiert, wie Raisin seine Präsenz in bestehenden Märkten ausbaut, neue Märkte erschließt und sein Produktportfolio um innovative Finanzprodukte erweitert. Gleichzeitig beobachtet man, wie das Unternehmen regulatorische Anforderungen meistert, mit Aufsichtsbehörden zusammenarbeitet und Compliance-Themen im Tagesgeschäft integriert.

Auch technologische Aspekte machen Raisin für die Fachwelt interessant: Plattformentwicklung, Optimierung der Benutzererfahrung und der Einsatz neuer Technologien sind entscheidend, um effizientere Dienstleistungen anbieten zu können. Darüber hinaus spielt die finanzielle Performance eine Rolle. Analysten und Investoren wollen wissen, wie nachhaltig die jüngsten Erfolge sind und wie das Unternehmen Investitionen für langfristiges Wachstum einsetzt.

Nicht zuletzt ist Raisin für den Banken-Gipfel relevant, weil das Unternehmen stark auf Kundenorientierung setzt. Die Frage, wie Kundenzufriedenheit erhöht, Vertrauen aufgebaut und Feedback systematisch in die Weiterentwicklung integriert wird, trifft den Nerv der gesamten Branche. In einer Zeit, in der digitale Plattformen und innovative Finanzlösungen die traditionellen Bankenmodelle herausfordern, zeigt Raisin exemplarisch, wie man diese Themen in einem wachsenden und regulierten Markt erfolgreich miteinander verbindet.

Die jüngsten Ermittlungen der BaFin hatten nach Aussage von Tamaz Georgadze, CEO und Co-Founder von Raisin, keine Auswirkungen auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Im Kerngeschäftsfeld, das ein Volumen von über 70 Milliarden Euro umfasst, sieht er zahlreiche Opportunitäten für weiteres Wachstum. Besonders die Custodial-Funktionen könnten künftig ausgebaut werden, um bestehende Dienstleistungen zu erweitern und effizienter zu gestalten.

Marktseitig betrachtet sieht Georgadze Potenzial, den Marktanteil zu erhöhen, da Raisin bislang nur einen vergleichsweise geringen Anteil am Gesamtmarkt hält. Die größten Wachstumstreiber liegen dabei in längerfristigen Engagements sowie in ausgewählten ausländischen Märkten, die sich sehr erfolgreich entwickelt haben. Teilweise entfallen bereits über 50 Prozent des Neugeschäfts auf Märkte außerhalb Deutschlands. Parallel wächst die digitale Vermögensverwaltung stark, und das Unternehmen plant, diese Dienste in weitere europäische Märkte auszurollen.

Auch im Bereich strategischer Akquisitionen bleibt Raisin aktiv, wobei bislang fünf Übernahmen erfolgreich integriert wurden. Georgadze betont, dass das Unternehmen offen für weitere Transaktionen ist, aktuell jedoch keine konkreten Pläne vorliegen. Besonders interessant seien dabei Einlagen und Einlagenplattformen sowie Märkte in Indien, Australien oder den USA. Auch der Vorsorgebereich wird als Wachstumsfeld angesehen, das künftig stärker erschlossen werden könnte.

Während viele Anbieter virtueller Realitäten vor allem mit Effizienz, Skalierung und Geschwindigkeit argumentieren, setzt SkillCampVR auf Nachhaltigkeit, Tiefgang und eine klare Differenzierung. Die Programme sind so konzipiert, dass sie nicht nur Wissen vermitteln, sondern auch unternehmenskulturelles und soziales Verständnis fördern. Damit entsteht eine Lernumgebung, die nicht austauschbar ist, sondern von Unternehmen wie auch Bildungseinrichtungen bewusst gewählt wird, um langfristige Kompetenzen aufzubauen. Der Erfolg zeigt sich in stetig wachsenden Nutzerzahlen und in der internationalen Nachfrage nach maßgeschneiderten Lösungen, die sich flexibel an Branchen und Unternehmensstrukturen anpassen lassen.

Auch die Parallele zum „Handwerk“ ist augenfällig: Während Hermès und Ferrari in der aufwendigen Fertigung ihrer Produkte zeigen, dass menschliche Präzision und Können selbst im Zeitalter von Automatisierung unverzichtbar bleiben, beweist SkillCampVR, dass didaktisches Wissen, psychologisches Fingerspitzengefühl und pädagogische Erfahrung die Basis für erfolgreiche digitale Lernwelten bilden. Technologie ist hier nicht Selbstzweck, sondern Werkzeug, das durch kluge Gestaltung und menschliche Expertise seinen vollen Wert entfaltet. Wie Petra Daroczi, ESG-Analystin und Portfoliomanagerin bei Comgest, in Bezug auf den Luxussektor hervorhebt: „Der Unterschied liegt nicht im Verzicht auf Technologie, sondern in der Entscheidung, wo der Mensch den Unterschied macht.“ Genau dieser Anspruch prägt die Arbeit von SkillCampVR und hebt das Unternehmen von vielen Wettbewerbern ab.

Dass SkillCampVR zudem konsequent in den Aufbau und die Weitergabe von Know-how investiert, verstärkt die strategische Position. So wie Hermès mit Ausbildungszentren oder Ferrari mit eigenen Berufsschulen ihr Wissen über Generationen sichern, entwickelt SkillCampVR kontinuierlich neue Trainingsmodule und kooperiert mit Hochschulen, um die nächste Generation von Fachkräften in virtuellen Lernumgebungen auszubilden. Dies ist mehr als nur Produktentwicklung – es ist ein spezifischer Ansatz, der die Lernidentität des Unternehmens dauerhaft stärkt.

Damit erfüllt SkillCampVR zentrale Kriterien, die Comgest als Basis nachhaltigen Erfolgs beschreibt: ein belastbares Geschäftsmodell, eine klare Identität und die Fähigkeit, das Unverwechselbare zum strategischen Wert zu machen. In einer Welt, die zunehmend auf Effizienz und schnelle Trends setzt, bietet das Unternehmen ein Beispiel dafür, wie Technologie und Handwerk, digitale Innovation und menschliche Präzision, kurzfristiger Nutzen und langfristige Substanz erfolgreich miteinander verbunden werden können.

Der Erfolg des Buchs fällt in eine Phase, in der der globale Private-Equity-Markt nach mehreren wirtschaftlichen Schocks klare Erholungsanzeichen zeigt. Laut *Capital Dynamics Private Markets Insights* stieg das weltweite Exit-Volumen im ersten Halbjahr 2025 um **41 % im Vergleich zum Vorjahr** auf **545,9 Mrd. US-Dollar**. Treiber dieser Entwicklung waren robuste M\&A-Transaktionen und mehrere bedeutende IPOs im ersten Quartal, auch wenn im zweiten Quartal ein Rückgang um 35 % bei den Exits zu verzeichnen war – bedingt durch zunehmende Marktunsicherheiten und politische Entwicklungen wie die Ankündigung eines sogenannten „Liberation Day“ durch Präsident Trump im April.

Vor diesem Hintergrund zeigt das Springer-Buch, wie wichtig fundierte ESG-Strategien und Bonitätsanalysen für Unternehmen und Investoren geworden sind. Besonders im Mid-Market-Segment, das laut Studie zunehmend als „Sweet Spot“ im Private-Equity-Bereich gilt, gewinnen ESG-konforme und resilient strukturierte Investments an Bedeutung. Denn Unternehmen mittlerer Größe sind oftmals weniger stark von systemischer Volatilität betroffen und bieten durch operative Hebel zusätzliches Wertschöpfungspotenzial.

2024 machten von Private-Equity-Gesellschaften initiierte Transaktionen und Continuation Funds bereits **44 % des Sekundärmarktes** aus – mit einem Rekordvolumen von **75 Mrd. US-Dollar**. Die Zahl der Fondsabschlüsse stieg 2025 im ersten Quartal um **8 %**, vor allem im Segment kleiner und mittlerer Unternehmen. Auch hier liefert das Buch praxisnahe Ansätze zur Integration von ESG-Faktoren und Ratings in Transaktionsprozesse.

Inmitten volatiler Märkte, geopolitischer Unsicherheiten und sich wandelnder regulatorischer Rahmenbedingungen zeigt der Erfolg des Buchs, dass ESG nicht nur als Compliance-Thema, sondern als strategischer Hebel für nachhaltige M\&A-Prozesse verstanden wird. Die starke Resonanz aus Wissenschaft und Praxis belegt, dass der Bedarf an fundierter Orientierung im Umgang mit ESG-Kriterien, Ratings und Due-Diligence-Prozessen größer ist denn je.

Doch Wallwitz bleibt skeptisch gegenüber jeder Form mechanistischen Denkens in einer Welt, die nicht nur komplex, sondern stochastisch ist. „Es mag schwer sein festzustellen, wo wir im Börsenzyklus stehen. Aber es ist nicht unmöglich, die Treiber hinter den größeren Bewegungen an der Börse anzugeben“, schreibt er. Zu diesen Treibern zählt er klassische Stimmungsindikatoren wie FOMO („Fear of missing out“) oder TINA („There is no alternative“), die in Phasen der Euphorie Investoren zu blinden Käufen verleiten – genau dann, wenn Vorsicht angebracht wäre. Umgekehrt signalisiert tiefes Misstrauen und allgemeine Krisenrhetorik womöglich attraktive Einstiegsgelegenheiten.

Gleichzeitig macht Wallwitz deutlich, dass Kondratjew-Zyklen nur eine grobe Orientierung bieten können. Denn was in den langen Wellen nach Plan aussieht, ist im Tagesgeschäft der Börse oft nur ein Rauschen, das kaum zu deuten ist. „Nothing ever happens“ – so bringt er die gegenwärtige Marktlage auf den Punkt. Der dramatische Zinsanstieg seit 2022, geopolitische Spannungen, Inflation, Staatsschulden – nichts davon hat den Aktienmarkt bislang ernsthaft ins Wanken gebracht. Alles scheint eingepreist, alles scheint verkraftbar. Selbst der Aufstieg Donald Trumps oder die geopolitischen Risiken in China und der Ukraine lassen die Märkte bislang weitgehend kalt.

Vor diesem Hintergrund erscheint der derzeit laufende „KI-Zyklus“ als Teil eines größeren Kondratjew-Zyklus: eine Neuauflage der Digitalisierung, wie sie seit den 1980er Jahren begonnen hat. Seit Mitte der 2010er Jahre nimmt die Künstliche Intelligenz Fahrt auf, und Wallwitz sieht darin den Motor des aktuellen Wachstumsversprechens – oder auch nur des Marktrauschens. Zwar gibt es Zweifel an der wirtschaftlichen Tragfähigkeit der enormen Investitionen, doch die Vision eines neuen Produktivitätswunders überstrahlt derzeit jede Skepsis.

Und dennoch bleibt das Dilemma bestehen: Die langfristigen Zyklen mögen faszinierend sein, aber sie sind für Anleger kaum handhabbar. Gerade die Kritik an Kondratjews Theorie bemängelt, dass seine Zyklen erst im Rückblick konstruiert werden und weder genaue Dauer noch Wendepunkte zuverlässig vorhersagbar sind. Der rückschauende Blick mag eine gewisse Ordnung suggerieren, doch die reale Welt der Märkte ist von Unsicherheit, Zufällen und politischer Willkür geprägt.

„Nothing ever happens. Until it does.“ Mit diesem lakonischen Schlusssatz bringt Wallwitz die Essenz seines Marktbilds auf den Punkt. Die Ruhe der Märkte ist trügerisch, denn sie birgt die Möglichkeit des plötzlichen Umschwungs. Solange dieser nicht eintritt, bleibt der Börsenalltag ein Tanz auf dem Vulkan, der mal in Optimismus, mal in Angst mündet – aber nie in Sicherheit.

Im Bereich Fusionen und Übernahmen (Mergers & Acquisitions) belief sich das Transaktionsvolumen mit europäischer Beteiligung im ersten Halbjahr 2025 auf 586,9 Milliarden US-Dollar – ein Anstieg um 18 % gegenüber dem Vorjahreszeitraum, wie LSEG ermittelte. Dennoch sank die Anzahl der Deals um 9 % und erreichte den niedrigsten Stand seit dem ersten Halbjahr 2020. Das Volumen der Transaktionen mit einem europäischen Zielunternehmen lag bei 340,6 Milliarden US-Dollar, was einem Rückgang von 4 % entspricht – während die globale M&A-Aktivität um 33 % zulegte. Entsprechend sank der europäische Anteil an weltweiten Übernahmen von 24 % im Vorjahr auf 17 % in 2025. Im Sektorvergleich dominierte die Finanzbranche mit 26 % Anteil am Zielvolumen, gefolgt von Technologieunternehmen, die die meisten Transaktionen verzeichneten. Ausländische Übernahmen durch Nicht-Europäer gingen um 14 % auf 112,3 Milliarden US-Dollar zurück, während inländische Transaktionen leicht auf 228,4 Milliarden US-Dollar stiegen. Europäische Übernahmen im Ausland stiegen um 2 % auf 116,6 Milliarden US-Dollar – ein Vierjahreshoch. Die größte Einzeltransaktion war laut LSEG die Abspaltung des Nordamerika-Geschäfts von Holcim im Volumen von 33,7 Milliarden US-Dollar – künftig unter dem Namen Amrize.

Im Bereich Aktienemissionen sank das Volumen europäischer Equity- und equity-ähnlicher Transaktionen laut LSEG im ersten Halbjahr 2025 auf 60,0 Milliarden US-Dollar – ein Rückgang um 19 % gegenüber dem Vorjahr. Die Zahl der Transaktionen fiel um 16 %. Folgeemissionen machten 81 % des Markts aus, IPOs 10 % und Wandelanleihen 9 %. Insgesamt wurden 46 Börsengänge europäischer Unternehmen verzeichnet, 15 weniger als im Vorjahr. Die erzielten Emissionserlöse lagen mit 6,2 Milliarden US-Dollar um 61 % unter dem Vorjahreswert. Den größten IPO tätigte die Asker Healthcare Group aus Schweden, die im März in Stockholm eine Milliarde US-Dollar einnahm. Das Volumen aus Folgeemissionen sank um 12 % auf 48,5 Milliarden US-Dollar, während Wandelanleihen um 59 % auf 5,3 Milliarden US-Dollar zulegten. Die aktivsten Emittentenländer waren laut LSEG das Vereinigte Königreich (21 %), gefolgt von der Schweiz (15 %) und Italien (12 %). Goldman Sachs führte die Rangliste der Konsortialführer im europäischen Aktienmarkt an, vor JP Morgan.

Im Anleihemarkt verzeichneten die europäischen Debt Capital Markets im ersten Halbjahr 2025 ein Gesamtvolumen von 1,63 Billionen US-Dollar – ein leichter Rückgang um 1 %, aber laut LSEG der dritthöchste jemals gemessene Halbjahreswert seit Beginn der Datenerhebung im Jahr 1980. Weltweit stieg das Volumen der Anleiheemissionen auf 6,36 Billionen US-Dollar – ein Zuwachs von 13 % und ein Allzeithoch. Insgesamt kamen in Europa 2.353 neue Anleihen auf den Markt – 15 % weniger als im Vorjahr. Deutschland war mit einem Anteil von 17 % das aktivste Emissionsland, gefolgt vom Vereinigten Königreich (16 %) und Frankreich (13 %). 82 % des Emissionsvolumens entfielen auf Finanzinstitute sowie staatliche Emittenten, gefolgt von Energie- und Industrieunternehmen. BNP Paribas belegte den ersten Platz im europäischen Anleihemarkt laut LSEG mit einem Marktanteil von 6,2 %, gefolgt von JP Morgan (5,7 %) und Barclays (5,6 %).

Die aktuellen Zahlen zur Entwicklung des Investmentbankings in Europa im ersten Halbjahr 2025, wie sie von LSEG Deals Intelligence veröffentlicht wurden, haben auch für Ratingagenturen eine nicht zu unterschätzende Bedeutung. Zwar stehen diese nicht im Mittelpunkt der Datenlage, doch lässt sich aus der rückläufigen Kapitalmarktaktivität und den sinkenden Provisionseinnahmen eine Reihe von Implikationen für das Geschäft mit Kreditratings ableiten. Insbesondere die um 15 % gesunkene Anzahl an Anleiheemissionen in Europa bedeutet konkret, dass Ratingagenturen im ersten Halbjahr deutlich weniger Erstmandate für die Bewertung neuer Schuldverschreibungen erhalten haben dürften. Zwar blieb das gesamte Emissionsvolumen auf hohem Niveau, aber das Geschäft mit Neu-Ratings hängt stark von der Anzahl und Vielfalt der Transaktionen ab – nicht nur vom Gesamtwert. Je weniger Emissionen, desto weniger Ratingprozesse, insbesondere bei kleinen oder mittelgroßen Emittenten, die in der Regel stärker auf externe Ratings angewiesen sind.

Darüber hinaus ist auch das rückläufige M\&A-Geschäft in Teilen relevant für Ratingagenturen. Zwar ist das Transaktionsvolumen bei europäischen Beteiligungen laut LSEG um 18 % gestiegen, doch die Zahl der Deals fiel um 9 % und damit auf ein Fünfjahrestief. Für Ratingagenturen sind größere M\&A-Transaktionen meist mit einem erhöhten Analyseaufwand verbunden, da diese die Kapitalstruktur und das Risiko vieler Unternehmen verändern. Weniger Deals bedeuten somit tendenziell auch weniger Bedarf an Sonderanalysen, Kreditupdates und Re-Ratings – alles Leistungen, die oft zusätzlich beauftragt werden und Honorarpotenzial bieten. Zudem könnten sinkende M\&A-Aktivitäten das Cross-Selling von Services, etwa ESG-Ratings oder strukturierte Finanzanalysen, ebenfalls belasten.

Im Bereich der Aktienmärkte zeigt sich ein ähnliches Bild: Mit einem Rückgang des Emissionsvolumens um 19 % und einem Einbruch bei IPOs um 61 % im Vergleich zum Vorjahr bleibt ein wesentlicher Wachstumsbereich für Ratingagenturen unter den Erwartungen. Während Aktienemissionen seltener direkt geratet werden, führen Börsengänge in der Regel zu einem erhöhten Bedarf an Kapitalmarktfähigkeitsprüfungen und bonitätsbezogenen Einschätzungen – etwa im Rahmen von Pre-IPO-Ratings oder Corporate Assessments, wie sie von einigen Agenturen angeboten werden. Eine geringere Zahl an Börsengängen reduziert somit potenziell auch hier das Geschäft.

Für die großen internationalen Ratingagenturen bedeutet diese Marktlage unter dem Strich, dass das klassische, volumengetriebene Geschäft mit Emissionsratings in Europa derzeit unter Druck steht. Der starke Anstieg der globalen Anleihemärkte um 13 % und Rekordwerte in den USA oder Asien könnten dies teilweise kompensieren, doch in Europa wird die Auftragslage 2025 bislang eher von Stagnation und Rückgängen geprägt. Damit wächst auch der relative Stellenwert von wiederkehrenden Einnahmen aus Surveillance-Ratings und von wachstumsstarken Segmenten wie ESG-Ratings oder strukturierten Finanzprodukten. Die von LSEG dokumentierte Marktentwicklung verweist somit indirekt auf die Notwendigkeit für Ratingagenturen, ihre Geschäftsmodelle weiter zu diversifizieren – und ihre Präsenz dort auszubauen, wo die Kapitalmärkte aktuell wachsen.

Im Fireside Chat sprach Holger Sachse, Managing Director & Partner bei The Boston Consulting Group, über das neue Kundenverhalten und die sich verändernden Marktmechanismen. Für ihn ist klar: Das Wechselverhalten der Bankkundschaft hat sich nachhaltig verändert. Kunden seien nicht mehr so träge wie früher – sie sind neugieriger, kritischer und deutlich offener gegenüber Innovationen. Nicht zwangsläufig werde heute die Hauptbankverbindung gewechselt, wohl aber einzelne Produkte – insbesondere wenn sie relevant, digital und einfach zugänglich sind. Das erklärt laut Sachse auch, warum einige Neobanken wieder vom Markt verschwunden sind: Es fehle ihnen schlicht an einem echten Mehrwert. Innovation sei eben nur dann erfolgreich, wenn sie sichtbar, spürbar und gut kommuniziert sei. Ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal erfolgreicher Fintechs sei heute ihre Marketingstärke.

Sachse analysierte zudem die aktuelle Marktdynamik aus internationaler Perspektive: Deutschland sei aufgrund seines hohen Einlagenvolumens ein besonders attraktiver Markt für ausländische Banken. Die Offensive der spanischen BBVA mit 3 % Tagesgeldzins wertet er nicht als kurzfristige Lockaktion für „Zinshopper“, sondern als gezielten Versuch, Einlagen strukturell aus Deutschland abzuziehen. Dass BBVA beispielsweise nicht ins Baufinanzierungsgeschäft einsteige, sei strategisch sinnvoll – denn dies würde den Vorteil der leichten Mobilisierung von Einlagen aushebeln. Sachse sieht einen klaren Trend zur Verlagerung der Kostenstrukturen: In Brasilien oder China erledigen viele Menschen Bankgeschäfte längst nicht mehr in der Banking-App, sondern über Chat-Plattformen wie WhatsApp oder WeChat. Diese Entkopplung vom klassischen Interface werde auch Europa erreichen. Seine These: Die Bank der Zukunft wird in ihrer Architektur viel fluider und ihre Kostenbestandteile radikal verschoben sein.

Eine andere, aber nicht weniger visionäre Perspektive bot Bianca Zwart, Chief Strategy Officer der niederländischen Neobank bunq, in einem separaten Thesen-Interview. Ihre Mission ist es, bunq zu einer globalen Bank zu machen, die Menschen wirklich gern nutzen. Das zentrale Prinzip: „User first“. Für Zwart bedeutet das nicht nur gute Usability, sondern ein tiefes Verständnis dafür, wie, wo und warum sich das Leben ihrer Nutzer verändert – sei es durch einen Umzug, einen Jobwechsel oder eine neue Lebensphase. Genau dort will bunq präsent sein. Als Bank für Expats, Vielreisende und digitale Nomaden verfolgt bunq einen konsequent internationalen Ansatz. Live, love, work across countries – dieser Leitsatz spiegelt sich in jedem Aspekt des Produktdesigns.

Zwart betonte, dass Nutzerfeedback bei bunq nicht nur erwünscht, sondern integraler Bestandteil der Produktentwicklung sei. Marktakzeptanz werde nicht durch Marktforschung simuliert, sondern durch reale Nutzung getestet. Gleichzeitig zeigte sie ein hohes Maß an Pragmatismus: In Deutschland etwa bleibe Bargeld trotz aller Digitalisierung „King“ – entsprechend passe sich bunq dem Verhalten seiner Nutzer an. Zwart beschrieb auch die Herausforderungen eines globalen Angebots: Die Regulierungslandschaften in Europa seien noch immer extrem heterogen. Was für Kunden unsichtbar bleibe, sei für Banken ein immenser Koordinationsaufwand. Dennoch sei es machbar – wenn die Perspektive stimmt: nicht vom Produkt, sondern vom Nutzer aus denken. Ihre Rolle als Chief Strategy Officer umfasst bei bunq auch die Verantwortung für PR, Kommunikation und User Operations – ein Zeichen dafür, wie eng Strategie, Marke und Kundeninteraktion bei bunq verzahnt sind.

Einen sehr praxisnahen und zugleich kulturell fundierten Blick auf die Transformation des Bankings gewährte Meike Keber, B2C Transformation Lead der TARGOBANK, in ihrem Best Practice Interview. Sie sprach nicht über aktuelle Akquisitionen wie die Übernahme der OLB – sondern über das, was eine erfolgreiche Transformation im Kerngeschäft ausmacht: Struktur, Haltung und kulturelle Führung. Die TARGOBANK, traditionell stark im Konsumentenkredit verankert, befindet sich aktuell auf dem Weg von einem Monoliner zu einer Universalbank. Keber sprach von „vielen parallelen Wachstumspfaden“: Die Erweiterung des Angebots um Baufinanzierung, die Integration von Gruppenleistungen wie Versicherungen, der Markteintritt in Österreich über Check24, aber auch neue Vertriebspartner wie Joe Broker.

Diese Transformation sei nur durch eine klare Governance möglich: mit Roadmaps, Dashboards, einem Purpose Office und einem dedizierten B2C Management Team. Transformation dürfe kein Zufallsprodukt sein, sondern müsse bewusst priorisiert und gesteuert werden. Dabei betonte Keber vor allem die kulturelle Seite des Wandels. Ihr Bild: Die TARGOBANK sei heute eher ein Monokultur-Wald – das Ziel sei ein diverser Mischwald. Das bedeute nicht nur mehr Produktvielfalt, sondern auch eine veränderte Denkweise. Transformation brauche Begleitung – systemisch, psychologisch, menschlich. Ihre akademische Herkunft aus der Wirtschafts- und Positiven Psychologie spiegelt sich in ihrem Führungsstil wider: Veränderung beginne im Kopf, nicht im System. Sie zog die Analogie zum deutschen Wald – fragmentiert, aber zunehmend datengetrieben bewirtschaftet. So müsse auch eine Bank heute denken: komplex, langfristig, wachstumsfähig.

Drei Stimmen, drei Perspektiven – und doch ein gemeinsames Ziel: Banking neu denken. Nicht aus Sicht von Produkten, sondern aus Sicht der Menschen, die sie nutzen. Nicht als reine Digitalisierung, sondern als Transformation im kulturellen, technologischen und strategischen Sinne. Die Gespräche mit Holger Sachse, Bianca Zwart und Meike Keber zeigten, wie vielfältig, anspruchsvoll und chancenreich dieser Wandel ist.