Kontroverse um Geschäftskonzept der Fraport

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Von Dr. Oliver Everling | 21.Oktober 2008

Die Luftverkehrsbranche wird langfristig weiter wachsen. Allerdings wird sich ihre Struktur ändern, prognostiziert Felix Kreutel, Leiter Masterplanung Non-Aviation, Fraport AG. Er sprach zum Thema „Voraussetzungen für ein erfolgreiches Non-Aviation Geschäft“ im Rahmen der Euroforum-Konferenz „Flughafen und Standortentwicklung“ in Frankfurt am Main. Der Luftverkehrsmarkt werde zunehmend durch Krisen und andere Probleme beeinträchtigt werden. Die Kunden haben sich nach seinen Feststellungen verändert und dieser Trend werde sich fortsetzen.

Neue Entwicklungsgesellschaften haben einen Paradigmenwechsel verursacht. Traditionell wird die Sichtweise auf Flughäfen von Schlagworten wie „Hub-Airport“, Passagieren, Besuchern, Mitarbeitern, Flächen und Infrastruktur geprägt. Für die neue Perspektive stehen Begriffe wie „Airport City“ (www.flughafencity.de), Kunden/Konsumenten und die Chancen für Immobilienmanagement und -entwicklung.

„In den letzten Jahrzehnten hat die Luftverkehrsindustrie deutliche Veränderungen hinsichtlich ihrer Abläufe, ihrer Beschaffenheit und ihrer Struktur durchlaufen: Erlöse aus aeronautischen Aktivitäten sind weitestgehend statisch geblieben, da Fluggesellschaften versuchten, mit kleinen Margen zu operieren und die Preise niedrig zu halten.“ Und: „Es sind die Gewinne aus nicht-aeronautischen Aktivitäten, die state-of-the-art-Flughäfen wirtschaftlich lebensfähig machen“, so ein Zitat von Prof. Dr. Odoni vom Massachusetts Institute of Technology.

Non-Aviation sei daher von strategischer Bedeutung für Flughafenbetreiber. Non-Aviation Erlöse seien in Zeiten stagnierender Aviationserlöse wichtige Werttreiber, ein strategischer Erfolgsfaktor und biete enormes Wachstumspotenzial. Non-Aviation reduziere die Abhängigkeit von Flughäfen von staatlicher Förderung und Flughafenentgelten. Kreutel skizziert den ganzheitlichen Ansatz zum Management des Non-Aviation Geschäfts am Flughafen Frankfurt.

Externe Treiber für den Erfolg seien gesetzlichen Rahmenbedingungen, Wirtschaftslage, Währungsschwankungen, Konsumverhalten, Kaufkraft, Steuern, Preisniveau und Inflation. Zu den internen Treibern zählt Kreutel die Flächenverfügbarkeit nach Art und Umfang, Passagierzahl und -struktur, Passagierprozess und Verweildauer. Während vorgenannte Faktoren keiner oder nur geringer Kontrolle durch den Flughafen unterliefen, lässt sich auf die Qualität der Infrastruktur, die Vertragsbedingungen, die Qualität und Performance der Betreiber, den Mieter- und Branchenmix, das Marketing und die Verkaufsförderung sowie die Organisation der Bewirtschaftung aktiv Einfluss nehmen.

Kreutel setzt auf konsequentes Management für Leistung und Qualität in den Phasen „Analysieren“, „Coachen“ und „Belohnen“. Mystery shopping, Mystery eating, Centerchecks und Kundenzufriedenheitsbefragungen (Passagiere und Mieter) sind die Grundlage der Analyse. Trainings „Fit for Retail“ und individuelles Coaching und Mitarbeitertraining durch Experten fördern die Entwicklung. ShopStars-Auszeichnung lenkt die Aufmerksamkeit auf erfolgreiche Konzepte.

Kostentransparenz soll durch kontinuierliches Kostenbenchmarking, genaue Kostenüberwachung, Überprüfung und Anpassung von SLA und Einführung einer angepassten IT-Architektur gewährleistet werden. Einsparungen bei Neben- und Herstellkosten werden durch genaue Spezifizierung der geforderten Leistung, Definition und Implementierung von Standards für Gebäude und Ausstattung und Optimierung der Nebenkosten bereits während der Planungsphase durch Betrachtung der Lebenszykluskosten erreicht.

Das Category Management sieht Kreutel als wesentliches Element zur Steuerung der Mieterperformance. Durch Category Management sollen die Verstärkung des Branchen-knowhows, die Professionalisierung der Vermarktung (Mieterauswahl, Ausschreibung, Vertragsschluss) als auch die Optimierung des Bestandes, die Funktion als Ansprechpartner für die Mieter und Branche sowie der Abbau von Schnittstellen gewährleistet werden.

„Wir gehen den anderen Weg“, kommentiert Hellmut R. Gebhardt, Geschäftsführer der eurotrade Flughafen München Handels-GmbH, die Ausführungen von Kreutel. Gebhardt stellt die besseren Geschäftsmöglichkeiten an Flughäfen am Beispiel München heraus. Von der Ertragskraft sollte der Flughafen darüber nachdenken, sich auf die Felder zu konzentrieren, die in der Zukunft noch stärker anwachsen werden. Es gehe darum, etwas Neues aufzubauen. In Manila habe die Fraport 400 Mio. Euro versenkt, gibt Gebhardt ein Beispiel: Es müsse doch möglich sein, 10 Mio. Euro in die Hand zu nehmen für ein Geschäftsmodell. Bisher habe man immer nur an die technische Seite gedacht.

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