Rolle des Vorstandes im Risikomanagement

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Von Dr. Oliver Everling | 29.November 2016

Prof. Dr. Anthony M. Santomero, ehemals Präsident und CEO der Federal Reserve Bank of Philadelphia und Professor of Finance, Wharton School, Univesity of Pennsylvania, Senior Advisor bei McKinsey & Company und Chair des Risk Management Committee der Citigroup sowie Chair des Investment and Risk Committee von RenaissanceRe, spricht auf der 17. Handelsblatt Jahrestagung „European Banking Regulation“ in Frankfurt am Main.

Die erste Generation der Ansätze zum Unternehmensrisikomanagement seien aus verschiedenen Gründen gescheitert, erläutert Santomero. Wenig Einsichten, lediglich voluminöse Information, der Verlust des Blicks auf den Wald vor Bäumen, „One size fits all“ usw. gehörten zu den Fehlern.

Die nächste Generation unterscheide sich deutlich von den früheren Ansätzen. Risikotransparenz, „Eigentum“ von risiken, Risikoappetit und Strategie, risikoorientierte Entscheidungen und Mangementprozess, Risikoorganisation und Governance sowie Risikokultur und Performancetransformation seien heute in enem Kreislauf aus fünf Dimensionen zu sehen.

Eine strukturierte RIsikotaxonomie ist essentiell, macht Santomero deutlich. Der Chief Risk Officer (CRO) ist für die Integration des Rahmens für das Risikomanagement verantwortlich. „Das größte Problem des CROs ist, dass er eine Fülle von Risiken zu integrieren hat“, warnt Santomero. Eine wichtige Frage sei daher, welchen Platz das Risikomanagement in der Organisation finde: Das Spektrum reiche vom Informationssammler bis zum Entscheider.

„Informal facilitator“, „aggregator“, „empowered advisor“ und „active owner“ nennt Santomero die verschiedenen Desgins für die Position der Schlüsselperson im Risikomanagement. Jeder Stakeholder eines Unternehmens habe jedoch eine andere Perspektive dazu, welche Fähigkeiten von einem CRO zu erwarten seien. Aufsicht, Vorstand, Einheiten des Risikomanagement etc. und Senior Management haben alle ihre eigenen Gesichtspunkte.

Die Interaktion mit dem Vorstand sei von zentraler Bedeutung. Zu wissen, was läuft, sei keine triviale Frage. Der Vorstand habe daher eine enge Beziehung zum Risikokomitee und dem CRO zu entwickeln. Die Interaktion des CRO sei sowohl formeller als auch informeller Art. Santomero spricht nicht nur über das Berichtswesen auf der Vorstandsebene, sndern auch über die Funktionen zur Sicherung der Aktualität der Berichte und den Aufbau von Vertrauen.

Santomero kommt auf die Rolle von Compliance zu sprechen. Mehr und mehr Ressoucen würden darauf verwendet, mit den Aufsichtsbehörden zu kommunizieren. Zunehmender Populismus, Sorgen über Terroraktivitäten und Rekordstrafen lassen nichts wichtiger erscheinen als regulatorische Anforderungen und Compliancerisiken. Complianceaktivitäten resultieren in zahlreiche Meetings, MOUs und Spezialprojekten. Außerdem haben Unternehmen mit einer wachsenden Anzahl von Regulatoren nicht nur international, sondern auch innerhalb der USA oder innerhalb Europas zu tun. Das alles habe dazu geführt, dass weniger Zeit für die eigentliche Aufgabe des Risikomanagements in der Geschäftstätigkeit bleibt.

Die Last aus der Regulierung sei dramatisch gestiegen. Santomero warnt davor, dass die ausufernde Regulierung mit einer besseren Konzentration des CROs auf seine Kernaufgaben gleichzusetzen sei.

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