Wie Decision Intelligence das Banking neu definiert

Von Dr. Oliver Everling | 2.Dezember 2025

Martin Wiersch zeigt in seinem „Vortrag Smarter Decisions, Better Outcomes: The Power of Decision Intelligence Platforms“ auf der Handelsblatt Tagung BankenTech 2025 eindrucksvoll, wie sehr der Erfolg moderner Unternehmen von der Qualität ihrer Entscheidungen abhängt – und wie stark sich diese Qualität durch Decision Intelligence steigern lässt. Er beginnt mit einem alltäglichen Beispiel: dem Frühstück. Viele Entscheidungen werden intuitiv getroffen, ohne dass wir merken, wie komplex sie eigentlich sind. FICO dagegen beschäftigt sich mit der mathematischen Optimierung solcher Entscheidungssituationen im großen Maßstab. So sorgt etwa intelligente Prognosetechnologie dafür, dass Produkte bei Handelsunternehmen wie Amazon bereits im Lieferwagen liegen, bevor der Kunde sie überhaupt bestellt hat.

Wiersch überträgt diesen Gedanken auf Banken und deren Kundinnen und Kunden. Er zeigt anhand aktueller Daten, wie wechselbereit Kunden geworden sind: 50 Prozent besitzen zwei oder drei Bankkonten, 40 Prozent nur eines, aber 32 Prozent haben in den vergangenen Jahren ihre Hauptbank gewechselt. Für 74,5 Prozent ist die Customer Experience genauso wichtig wie Produkte oder Services. Der Grund dafür liegt für Wiersch auf der Hand: Menschen wünschen sich das digitale Äquivalent des Tante-Emma-Ladens – ein personalisiertes Erlebnis, bei dem ihre Bedürfnisse erkannt und passende Angebote gemacht werden.

Hier setzt Decision Intelligence an. Sie verbindet Daten, statistische oder KI-basierte Modelle, Features, Wissen und operative Leistungskennzahlen zu einer integrierten digitalen Entscheidungslogik. Während menschliche Entscheidungen weiterhin notwendig bleiben – geprägt von Erfahrung, Strategie, Marktverständnis und Kontext –, sorgt KI für Präzision, Schnelligkeit und Skalierbarkeit. Decision Intelligence kombiniert somit menschliches Können und künstliche Intelligenz zu einem System, das bessere, nachvollziehbare und konsistente Entscheidungen ermöglicht. Wiersch verweist dabei auf das berühmte Zitat von George Box aus dem Jahr 1976: „All (statistical) models are wrong, some are useful.“ Für ihn ist entscheidend, Modelle so zu nutzen, dass sie optimalen geschäftlichen Nutzen erzeugen.

Er erläutert, dass viele Banken heute noch in linearen, voneinander getrennten Silos entscheiden – im Kreditneugeschäft, im Forderungsmanagement, im Kundenmanagement, in der Kundenansprache, in der Betrugsprävention oder beim Onboarding. Eine moderne Decision-Intelligence-Plattform durchbricht diese Silos, indem sie ein dynamisches Kundenprofil erzeugt, das in allen Use Cases genutzt wird und so Kohärenz, Geschwindigkeit und Personalisierung ermöglicht. Entscheidungen werden dadurch skalierbarer, präziser und transparenter.

Wiersch zeigt am Beispiel der FICO-Plattform, wie datengetriebene und automatisierte Entscheidungen bessere Geschäftsergebnisse erzielen – vom präziseren Risikomanagement über effizientere Kreditvergabe bis hin zu personalisiertem Kundenservice. Für ihn verändern Decision-Intelligence-Plattformen grundlegend, wie Organisationen menschliche und künstliche Intelligenz kombinieren, um jeden Entscheidungsprozess smarter zu machen und damit kontinuierlich bessere Ergebnisse zu erzielen.

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M&A: Warum der COO zum Architekten erfolgreicher Integration wird

Von Dr. Oliver Everling | 2.Dezember 2025

Die Handelsblatt Tagung BankenTech widmet sich seit Jahren den entscheidenden Fragen der technologischen Transformation im Finanzsektor, und im Gespräch M&A im Banking: Die Rolle des COO bei der Harmonisierung von Prozessen, Kultur und Technologie wird eines der komplexesten Themen der Branche beleuchtet. Im Interview erläutert Veronika Missbichler, Chief Operating Officer von Teylor, warum gerade COOs beim Zusammenführen von Unternehmen eine Schlüsselfunktion einnehmen und wie tiefgreifend der Wandel ist, der sich hinter den üblichen Begriffen wie Integrationsmanagement oder Prozessharmonisierung verbirgt.

Missbichler macht deutlich, dass M&A im Banking weit mehr ist als die Zusammenführung von Bilanzen. Es geht um Strukturen, Abläufe und IT-Landschaften, die oft historisch gewachsen und stark verästelt sind. Der COO trägt dabei die Verantwortung, diese komplexen Systeme aufeinander abzustimmen, Redundanzen zu reduzieren und Synergien nicht nur auf dem Papier, sondern im operativen Alltag zu realisieren. Das bedeutet, Prozesse so zu gestalten, dass sie skalierbar, effizient und technologisch zukunftsfähig sind. Die Integration moderner Plattformen, Cloud-Architekturen und datengetriebener Entscheidungslogiken spielt dabei eine zentrale Rolle, weil sie letztlich bestimmt, ob ein fusioniertes Unternehmen seine Ziele in Geschwindigkeit, Kostenstruktur und Servicequalität tatsächlich erreicht.

Ein ebenso entscheidender Faktor ist für Missbichler die kulturelle Integration. Meist fehle am Anfang Vertrauen, denn die Befürchtungen sind groß. M&A-Projekte scheitern häufig nicht an der Technik, sondern an Menschen, Erwartungen und unausgesprochenen Konflikten. Der COO müsse daher Brücken bauen: zwischen Teams, die unterschiedlich arbeiten; zwischen Mindsets, die aus Startup-Umgebungen oder traditionellen Banken stammen; und zwischen Führungsstilen, die nach einer Fusion neu austariert werden müssen. Entscheidungsträger, die großes erreichen wollen, stehen solchen gegenüber, die an Bewährtem festhalten wollen. Sie betont, dass erfolgreiche Integrationen Transparenz, Klarheit über Rollen und Verantwortlichkeiten und eine Kommunikationskultur erfordern, die Unsicherheiten besprechbar macht und Mitarbeitende aktiv einbindet.

Missbichler beschreibt die Rolle der Technologie als Hebel und gleichzeitig als Katalysator. Moderne Tools bieten nicht nur neue Effizienzpotenziale, sondern schaffen auch gemeinsame Arbeitsgrundlagen, auf denen eine neue Organisation entstehen kann. Gemeinsam genutzte Systeme, vereinheitlichte Datenlogiken und integrierte Plattformen erleichtern es, Silos aufzubrechen und eine konsistente Kundenerfahrung zu schaffen. Für den COO stellt sich jedoch die Herausforderung, Technologieauswahl, Implementierung und Change-Management so zu steuern, dass der laufende Betrieb stabil bleibt und gleichzeitig der notwendige Wandel gelingt.

Das Interview zeigt, wie stark die Rolle des COO durch die digitale Transformation aufgewertet wurde. In einer Branche, in der M&A zugleich Wachstumsstrategie, Konsolidierungspfad und Antwort auf steigenden Kostendruck ist, wird der COO zum Architekten der operativen Zukunft. Veronika Missbichler macht deutlich, dass es ohne Verzahnung von Prozessen, Kultur und Technologie keine erfolgreiche Integration geben kann – und dass Banken nur dann dauerhaft erfolgreich aus M&A hervorgehen, wenn sie alle drei Dimensionen mit gleicher Konsequenz gestalten.

Teylor ist in Europa ein führender Anbieter digitaler KMU-Finanzierungen und hat sich darauf spezialisiert, Kreditvergabeprozesse für kleine und mittelständische Unternehmen vollständig zu digitalisieren und radikal zu vereinfachen. Als Chief Operating Officer verantwortet Veronika Missbichler die operative Steuerung des Unternehmens und insbesondere die Integration von laufenden und geplanten Akquisitionen, ein zentraler Bestandteil der Wachstumsstrategie von Teylor. Mit über 15 Jahren internationaler Führungserfahrung bringt sie umfassende Expertise im Aufbau skalierbarer Strukturen und globaler Operating Models mit, die sie zuvor über viele Jahre beim Payment-Anbieter Paysafe entwickelt hat. Dort begleitete sie elf M&A-Transaktionen, zwei Börsengänge und führte große internationale Teams an mehr als 15 Standorten. Ihre berufliche Laufbahn begann sie als Management- und Technologieberaterin bei Accenture, wodurch sie früh Erfahrung darin sammelte, Technologie, Prozesse und Organisationen wirkungsvoll miteinander zu verbinden – eine Kompetenz, die sie heute in die Weiterentwicklung von Teylor einbringt.

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Mensch, Maschine, Miteinander: Wie Kultur und Kooperation die Zukunft des Bankings prägen

Von Dr. Oliver Everling | 2.Dezember 2025

Die Diskussionsrunde Mensch, Maschine, Miteinander: Kulturwandel und Kooperation im Banking auf der Handelsblatt-Konferenz BankenTech beleuchtet einen zentralen Aspekt der digitalen Transformation, der oft unterschätzt wird: die Art und Weise, wie Menschen, Technologien und Organisationen zusammenwirken müssen, damit Innovation gelingen kann. Im Austausch zwischen Marco Di Sazio vom Bankhaus Metzler, Ansgar Finken von Solaris und Prof. Dr. Silke Finken von der ISM München wird deutlich, wie unterschiedlich die Ausgangslagen in Banken sein können und wie ähnlich gleichzeitig die Herausforderungen sind, die der Einsatz neuer Technologien – insbesondere generativer KI – an Kultur, Zusammenarbeit und Führungsverständnis stellt.

Ansgar Finken beschreibt, wie Solaris die Vielzahl guter Ideen aus einer jungen Belegschaft mit einem Durchschnittsalter von etwas über 30 Jahren kanalisiert und in Strukturen überführt, die Innovation ermöglichen, ohne die notwendige Risikokultur auszuhebeln. Er betont, dass einige FinTechs Fehlerkultur zu weit verstanden haben und dadurch operative Risiken in Kauf nahmen, die langfristig schaden. Für ihn liegt die Kunst darin, eine Risikokultur zu schaffen, die mutige Experimente schützt, aber gleichzeitig die Balance wahrt und die Organisation nicht überfordert. Marco Di Sazio zeichnet ein kontrastierendes Bild: Im traditionsreichen Bankhaus Metzler liegt das Durchschnittsalter der Mitarbeitenden bei rund 45 Jahren, was andere Formen der Befähigung und Kommunikation erfordert. Hier geht es weniger um ungebremste Experimentierfreude als um die Entwicklung einer Innovationskultur, die Menschen mit großer Erfahrung und tief verwurzelten Prozessen abholt, stärkt und in den Wandel einbindet.

Prof. Dr. Silke Finken ergänzt die Perspektive um die psychologische Dimension der Transformation. Die hohe Geschwindigkeit technologischer Entwicklung – besonders getrieben durch generative KI – erzeugt Unsicherheiten, die professionell adressiert werden müssen. Sie spricht vom intelligenten Scheitern: der Fähigkeit, aus Fehlern systematisch zu lernen, Experimente bewusst zu gestalten und Misserfolge als notwendigen Bestandteil von Innovation zu akzeptieren. Gleichzeitig verweist sie darauf, dass Zusammenarbeit, Rollenbilder und Zufriedenheit der Mitarbeitenden sich durch KI tiefgreifend verändern werden und Führungskräfte lernen müssen, diese Dynamik aktiv zu gestalten.

Moderatorin Dr. Stefanie Auge-Dickhut vom BEI St. Gallen führt die Runde klug durch die zentralen Spannungsfelder. Mit präzisen Fragen zur Fehlerkultur und zu den menschlichen Voraussetzungen für digitale Transformation schafft sie Raum für offene und differenzierte Antworten. Sie zeigt, wie stark der Erfolg von Technologieprojekten davon abhängt, ob Mitarbeitende Vertrauen, Orientierung und Gestaltungsfreiheit erhalten und wie wichtig es ist, kulturelle Themen nicht als weiche Faktoren, sondern als entscheidende Wettbewerbsbedingungen zu verstehen.

Insgesamt macht die Diskussion deutlich, dass Innovation im Banking nicht nur eine Frage neuer Werkzeuge ist, sondern vor allem eine Frage des Miteinanders. Die Kombination aus unterschiedlichen Bankmodellen, akademischer Perspektive und erfahrener Moderation zeigt exemplarisch, wie Banken eine innovationsfreundliche Kultur schaffen können: durch strukturiertes Experimentieren, realistische Risikobalancen, gezielte Befähigung der Mitarbeitenden und eine offene Fehlerkultur, die klüger macht, ohne leichtfertig zu werden.

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Kultur als Schlüssel: Mit Technologie und Vertrauen die Bank von morgen bauen

Von Dr. Oliver Everling | 2.Dezember 2025

Daniel Kapffers Vortrag „Kultur als Schlüssel: Mit Technologie und Vertrauen die Bank von morgen bauen“ fügt sich nahtlos in den zentralen roten Faden der Handelsblatt-Konferenz BankenTech ein, die sich in diesem Jahr mehr denn je der Frage widmet, wie technologische Innovation, organisatorische Transformation und ein neues Führungsverständnis zusammenwirken müssen, um Banken zukunftsfähig zu machen. Während viele Programmpunkte auf konkrete Technologien wie KI, Cloud, Blockchain, Tokenisierung oder souveräne Infrastrukturen fokussieren, setzt Kapffer bewusst einen Akzent hinter den Kulissen: Er richtet den Blick auf die kulturellen Grundlagen, die darüber entscheiden, ob solche Technologien in etablierten Häusern überhaupt wirkungsvoll eingesetzt werden können.

Kapffer beschreibt technologische Entwicklungen als historischen Moment, in dem Unternehmen wie Gesellschaft entscheiden müssen, ob sie Innovation als Bedrohung oder als Chance begreifen. Deutschland und Europa hätten in den vergangenen Jahren an Innovationsdynamik verloren, doch die Potenziale seien enorm – vorausgesetzt, man öffnet sich neuen Entwicklungen und legt eine realistische, weniger ängstliche Perspektive auf technologische Souveränität an. Für ihn ist Souveränität keine Haltung der Abschottung, sondern eine Frage der Wahlfreiheit: Die Fähigkeit, bewusst zwischen Technologien und Partnern entscheiden zu können, ohne in naive Autarkiefantasien zu verfallen. Er hält wenig von der verbreiteten Idee, alles selbst entwickeln zu müssen, und warnt, dass dieses Missverständnis die europäische Innovationskraft eher bremst als stärkt.

In den Mittelpunkt stellt er die Menschen, denn Innovation entsteht für ihn in erster Linie durch Kultur. Angst- und Kontrollkulturen ersticken jede Kreativität; psychologische Sicherheit, Vertrauen und das Zutrauen in Mitarbeitende sind dagegen Katalysatoren für Fortschritt. Kapffer betont, dass Mitarbeitende nur dann neue Ideen entwickeln, technologische Neuerungen ausprobieren und Verantwortung übernehmen, wenn sie in einer Umgebung arbeiten, die ihnen Autonomie zugesteht und Fehler als Teil des Lernprozesses akzeptiert. Diese Form des Enablements sieht er als Hauptfaktor für Innovationskraft – weit wichtiger als der Einsatz eines einzelnen technologischen Werkzeugs.

Auch strukturelle und regulatorische Hürden spricht Kapffer offen an. Zwar müssten bestimmte Vorgaben kritisch hinterfragt und weiterentwickelt werden, doch der eigentliche Wettbewerb finde am Markt statt, nicht in der Regulatorik. Er beobachtet zudem positive Veränderungen: Der Glaube, strikte Regulierung sei ein europäischer Exportschlager, sei spürbar zurückgegangen. Stattdessen zeichne sich ein regulatorisches Umfeld ab, das Innovation nicht länger als Risiko, sondern zunehmend als Notwendigkeit begreift.

Kapffers Beitrag zeigt im Kontext der BankenTech-Konferenz, dass Technologie allein nicht die Zukunft der Banken gestalten wird. Die großen technologischen Trends – KI, Cloud, DLT, Cybersecurity, Datenökosysteme – bilden den Werkzeugkasten, doch ohne eine Kultur des Vertrauens, des Lernens und der offenen Zusammenarbeit verpufft ihr Potenzial. In einer Veranstaltung, die viele technologische Leuchttürme präsentiert, erinnert sein Impuls daran, dass die Bank von morgen vor allem durch Menschen gebaut wird, die den Mut haben, Neues zuzulassen, Freiräume zu nutzen und Verantwortung zu übernehmen.

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Europas digitale Zukunft gestalten – Souveränität, Sicherheit, Innovation

Von Dr. Oliver Everling | 2.Dezember 2025

Der Programmpunkt „AWS und Deloitte: Europas digitale Zukunft gestalten – Souveränität, Sicherheit, Innovation“ auf der BankenTech-Konferenz beleuchtet eines der strategisch wichtigsten Themen für den europäischen Finanzsektor: die Balance zwischen technologischer Leistungsfähigkeit und digitaler Selbstbestimmung. Deloitte setzt dabei den inhaltlichen Rahmen und zeigt auf, warum digitale Souveränität für Banken, Finanzdienstleister und Marktinfrastrukturen zunehmend zu einem Wettbewerbsfaktor wird. Datenhoheit, regulatorische Sicherheit und die Fähigkeit, kritische Systeme unabhängig von außereuropäischen Einflüssen zu betreiben, rücken in den Fokus. Insbesondere im Zusammenspiel aus verschärften Anforderungen an Datenschutz, Resilienz und Cloud-Governance entsteht ein Bedarf an Infrastrukturen, die europäische Werte und Standards nicht nur erfüllen, sondern aktiv schützen. Wie lässt sich „Digitale Souveränität“ im organisatorischen Kontext definieren? Es gibt keine einheitliche Definition über NIST; BSI, ISO usw. – Organisationen müssen daher eigene Ansätze entwickeln.

Vor diesem Hintergrund stellt AWS mit der European Sovereign Cloud eine neue, EU-konforme Cloud-Region vor, die genau auf diese Anforderungen abzielt. Sie ist sowohl organisatorisch als auch technisch von der globalen AWS-Infrastruktur getrennt, wird perspektivisch vollständig von EU-Bürgern betrieben und erfüllt strikte europäische Datenschutz- und Compliance-Vorgaben. Damit verbindet sie die Leistungsfähigkeit, Skalierbarkeit und Services eines globalen Hyperscalers mit einem Maß an Kontrolle und Souveränität, das für kritische Finanzanwendungen essenziell ist. Für Banken bedeutet dies: modernste Cloud-Technologien können genutzt werden, ohne regulatorische Risiken oder geopolitische Abhängigkeiten einzugehen.

Michael Hanisch, CTO von AWS Deutschland, und Andreas Schleiter, Partner für Cloud Transformation & Cloud Analytics bei Deloitte, zeigen gemeinsam auf, wie Finanzinstitute diese neue Infrastruktur nutzen können, um Innovationen – von KI und Advanced Analytics bis hin zu modernen Kernbanklösungen – sicher und compliant umzusetzen. Deloitte bringt dabei seine Expertise in Cloud-Governance, regulatorischem Framework und Transformationsmanagement ein, während AWS die technologische Basis liefert, um Geschwindigkeit, Skalierbarkeit und Effizienz auf das nächste Level zu heben. Das Zusammenspiel beider Partner macht deutlich, dass Europas digitale Zukunft nicht in einem Entweder-oder zwischen Innovation und Regulierung liegt, sondern im intelligenten Verbinden dieser beiden Anforderungen. Die vorgestellten Ansätze zeigen, wie souveräne Cloud-Lösungen dazu beitragen können, Europas Finanzsektor resilienter, unabhängiger und gleichzeitig innovationsstärker zu machen.

Für Banken erzeugt die Kombination aus Geopolitik, Regulierung und technologischem Wandel einen besonders starken Handlungsdruck. Internationale Spannungen, Cyberbedrohungen und Abhängigkeiten von globalen Technologieanbietern machen deutlich, wie verwundbar kritische Finanzinfrastrukturen sein können. Gleichzeitig verschärfen Aufsichtsbehörden in Europa ihre Anforderungen an Resilienz, Datenhoheit, Outsourcing, Cloud-Risiken und operationelle Sicherheit – ein Regulierungsrahmen, der Banken zwingt, ihre Systeme, Prozesse und Lieferketten neu zu denken. Parallel dazu entwickelt sich Technologie schneller denn je: KI, Cloud-Modernisierung, Automatisierung und neue Sicherheitsarchitekturen verändern nicht nur das Betriebskern, sondern auch Kundenerwartungen und Wettbewerbsdynamiken. In diesem Spannungsfeld wird klar, dass Abwarten keine Option mehr ist. Banken müssen handeln, um Abhängigkeiten zu reduzieren, regulatorische Vorgaben zuverlässig zu erfüllen und die technologischen Chancen zu nutzen, die ihre Zukunftsfähigkeit bestimmen.

Michael Hanisch beschreibt das Angebot von AWS als einen entscheidenden Schritt, um Europas digitale Souveränität konkret und praktisch umzusetzen. AWS investiert massiv in Deutschland und Europa – allein über 8 Milliarden Euro in der bestehenden Region Frankfurt – und kündigt nun den Start der AWS European Sovereign Cloud an, deren Launch für Dezember 2025 geplant ist.

Diese neue Cloud-Region entsteht mit Rechenzentren in Brandenburg und einer geplanten Investition von 7,8 Milliarden Euro, sie ist physisch wie organisatorisch vollständig von der globalen AWS Cloud getrennt und wird ausschließlich von EU-Bürgerinnen und -Bürgern betrieben, die ihren Wohn- und Arbeitsort innerhalb der EU haben. Damit schafft AWS eine Infrastruktur ohne kritische Abhängigkeiten außerhalb Europas: Kundendaten und künftig auch alle Metadaten verbleiben vollständig in der EU, der gesamte Source Code kann innerhalb Europas gespiegelt werden, und der Betrieb ist auf unbegrenzte Zeit als souveräne Einheit ausgelegt. Hanisch betont, dass Kunden volle Kontrolle über ihre Daten, operative Autonomie, Datenresidenz in der EU sowie eine erhöhte Resilienz und Unabhängigkeit erhalten – ohne den Innovations- und Funktionsumfang eines globalen Hyperscalers einzubüßen.

Gleichzeitig spricht er offen an, dass vollständige Autarkie nicht möglich ist, da etwa Komponenten wie Festplatten global beschafft werden müssen. Um die Governance weiter zu stärken, wird die European Sovereign Cloud durch eine Geschäftsführung aus EU-Bürgern geführt, durch einen unabhängigen, vierköpfigen europäischen Beirat begleitet und über EU-basierte Tochtergesellschaften für Infrastruktur, Forschung & Entwicklung sowie Sicherheitszertifizierungen organisatorisch verankert.

Ergänzend arbeitet AWS eng mit dem BSI zusammen, richtet sich nach dem Sovereign Requirements Framework und erfüllt Standards wie ISO 27001, SOC 1/2, C5, KRITIS, PCI-DSS und selbstverständlich die DSGVO. In Summe zeichnet Hanisch das Bild einer Cloud-Infrastruktur, die europäische Anforderungen an Souveränität, Sicherheit und Compliance mit der vollen Innovationskraft moderner Cloud-Technologie verbindet.

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Innovation und Sicherheit in der Wertpapierabwicklung zusammenbringen

Von Dr. Oliver Everling | 2.Dezember 2025

Die Diskussionsrunde auf der Handelsblatt-Konferenz BankenTech zum Thema „Technologie strategisch nutzen: Wie Banken kundenzentrierte Innovation und Sicherheit im Bereich der Wertpapierabwicklung zusammenbringen“ greift eines der zentralen Spannungsfelder des modernen Finanzmarkts auf. Im Mittelpunkt stehen drei Fragen, die für Banken, Marktinfrastrukturen und Fintechs gleichermaßen entscheidend sind: Welche technologischen Anforderungen stellen Banken heute an die Wertpapierabwicklung? Wie gelingt es Infrastrukturanbietern, regulatorische Sicherheit mit mutiger Innovation zu vereinen? Und wo liegen die größten Chancen und Risiken – von steigenden Endkundenerwartungen bis hin zu potenziellen Lock-in-Effekten?

Die Zusammensetzung der Runde ist dabei hervorragend gewählt, weil sie drei komplementäre Perspektiven zusammenführt. Jonathan Brander, COO des Fintech-Infrastrukturproviders Upvest, bringt die Sicht eines dynamischen Innovations- und Technologieanbieters ein, der zeigt, wie API-basierte Plattformen und moderne Architekturansätze die Wertpapierabwicklung agiler, kosteneffizienter und kundenzentrierter machen können. Dr. Nino Landerer von der Deutschen Bundesbank vertritt die regulatorische und strategische Perspektive, die für Stabilität, Sicherheit und makroprudenzielle Verantwortung steht. Er eröffnet den Blick darauf, wie neue Technologien verantwortungsvoll in kritische Marktinfrastrukturen integriert werden können. Markus Neukirch, Vorstand für IT und Operations der dwpbank, ergänzt die Runde um die operative Sicht eines zentralen Wertpapierdienstleisters, der täglich den Spagat zwischen Skalierbarkeit, Compliance, Effizienz und Modernisierung leisten muss.

Eine besondere Stärke dieser Diskussion liegt zudem in der Rolle der Moderatorin Dr. Stefanie Auge-Dickhut. Als Leiterin des Competence Center „Future Financial Services“ am Business Engineering Institute St. Gallen bringt sie wissenschaftliche Tiefe, Marktkenntnis und breite Expertise zu den technologischen Trends mit, die das Bankwesen prägen – von Künstlicher Intelligenz über Distributed-Ledger-Technologien bis zu den Entwicklungen im Core-Banking-Markt, inklusive Open und Embedded Banking. Ihre Fähigkeit, technologische Entwicklungen nicht nur zu erklären, sondern auf ihre strategischen und geschäftsmodellbezogenen Implikationen zu übertragen, verleiht der Diskussion Struktur, Fokus und inhaltliche Präzision. Sie schafft eine Balance zwischen kritischem Nachfragen, thematischer Einordnung und dem Raum, den sie den Panelisten zur Vertiefung ihrer Perspektiven gibt.

Damit ergibt sich ein Panel, das Innovationskraft, regulatorische Verantwortung, operative Realität und wissenschaftliche Reflexion verbindet. Genau diese Vielstimmigkeit macht die Runde zu einem besonders wertvollen Bestandteil der BankenTech-Konferenz: Sie zeigt, wie kundenzentrierte Innovation und Sicherheit in der Wertpapierabwicklung nicht als Gegensätze verstanden werden müssen, sondern als komplementäre Bausteine eines modernen, technologisch reifen Finanzökosystems.

Ein anschauliches Beispiel für die Chancen der technologischen Weiterentwicklung in der Wertpapierabwicklung ist die Tokenisierung. „Ich beobachte das Thema seit mehr als zehn Jahren“, sagt Dr. Nino Landerer. Durch die digitale Abbildung von Vermögenswerten auf einer Distributed-Ledger-Infrastruktur können Transaktionen nahezu in Echtzeit ausgeführt, Settlement-Risiken reduziert und Prozesse deutlich verschlankt werden. Für Banken eröffnet dies die Möglichkeit, neue Anlageklassen effizienter bereitzustellen, fractional ownership zu ermöglichen und bisher manuelle Schritte weitgehend zu automatisieren. Gleichzeitig gewinnt die Compliance an Transparenz, da sämtliche Transaktionsdaten unveränderlich dokumentiert sind. Die Tokenisierung zeigt damit exemplarisch, wie technologische Innovation nicht nur Effizienz bringt, sondern auch neue kundenzentrierte Produkte und eine höhere Sicherheit in der Abwicklung ermöglicht.

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Technologie schafft einfachere Investmentmöglichkeiten

Von Dr. Oliver Everling | 2.Dezember 2025

Seit Jahrzehnten ist Private Equity eine Anlage für institutionelle Investoren, um langfristige, illiquide Vermögenswerte zu verwalten. Diese Exklusivität schwindet jedoch zunehmend. „Die Kombination von Technologie, Regulierung und Investorennachfrage verändert die privaten Märkte und ermöglicht es einem breiteren Spektrum von Anlegern, an der Wertschöpfung teilzuhaben.“, schreibt Jérôme Marie, Director Private Assets bei ODDO BHF AM, in einem aktuellen Marktkommentar.

Technologie sei dabei der sichtbarste Katalysator. Digitale Plattformen und Tokenisierung senken die Mindestinvestitionssummen, vereinfachen die Compliance und ermöglichen es Einzelpersonen, kleinere Beträge in diversifizierte Private-Equity-Portfolios zu investieren. Änderungen in der Regulierung wie der ELTIF 2.0 in der EU erweitern den Zugang und führen außerdem strengere Transparenz- und Berichtsstandards ein. „Gleichzeitig schaffen Vertriebsinnovationen durch Wealth-Plattformen und Partnerschaften mit Asset Managern neue Kanäle für Engagement“, fährt Marie fort.

Die Vorteile liegen auf der Hand. „Eine breitere Beteiligung kann die Kapitalbildung vorantreiben, Innovationen in privaten Unternehmen fördern und Anlegern, die in volatilen öffentlichen Märkten nach unkorrelierten Renditen suchen, eine verbesserte Portfoliodiversifizierung ermöglichen“, schreibt der Director Private Assets.

Allerdings bringt diese Entwicklung auch ernsthafte Herausforderungen mit sich. Private Equity bleibt komplex und illiquide, eine risikobehaftete Anlageklasse. Dies erfordert, dass Anleger aufgeklärt werden und der Regulator Wachsamkeit walten lässt. „Liquiditätslösungen – wie GP-geführte Secondaries, semiliquide Fondsstrukturen und tokenisierte Plattformen – wurden geschaffen, können jedoch die Langfristigkeit privater Vermögenswerte nicht vollständig beseitigen“, hebt Marie hervor. Die Demokratisierung von Private Equity könne, bei kluger Umsetzung, die Kapitalmärkte neu definieren und Private Equity zu einer Ergänzung für die globale Vermögensbildung machen.

Von einer einst unscheinbaren Anlageklasse sind Secondaries heute zu einer wichtigen Säule der Private Markets geworden, die Private Equity größere Flexibilität ermöglicht. In den 2010er Jahren haben sich Sekundärtransaktionen fest etabliert. Fonds für Secondaries, die von großen Investmenthäusern aufgelegt wurden, wuchsen hinsichtlich ihrer Größe und Komplexität. Anstatt darauf zu warten, dass Investoren verkaufen, begannen General Partner (GPs) selbst Transaktionen zu initiieren, um Liquidität zu bieten, die Laufzeit von Fonds zu verlängern oder wertvolle Vermögenswerte in sogenannte Continuation-Fonds zu übertragen. Diese Transaktionen verwischen nun die Grenze zwischen Primärfondsauflegung und Sekundärmarkt. „Der einstige Nischeninstrument für Liquidität komplettiert das Private-Equity-Angebot und wird zentraler denn je“, fasst Marie zusammen.

Nach einem Höchststand 2024 prognostizieren Analysten für 2025 ein weiteres Rekordjahr, in dem das Transaktionsvolumen bei anhaltender Aktivität die Marke von 200 Milliarden US-Dollar überschreiten dürfte. In einer Zeit, die durch längere Fondslaufzeiten, höhere Zinsen und rückläufige IPO-Aktivitäten gekennzeichnet ist, signalisiert der Aufstieg des Sekundärmarktes nicht nur Wachstum, sondern auch Reife. „Angesichts längerer Haltedauern und weiterhin eingeschränkter Exit-Optionen ermöglichen Sekundärmärkte jene Liquidität und Handlungsmöglichkeiten, die Private-Equity-Fonds zunehmend benötigen“, schreibt der Experte.

Private-Equity-Sekundärmärkte sind erwachsen geworden und verändern langsam die Art und Weise, wie die illiquideste Anlageklasse der Welt funktioniert. „Darüber hinaus beginnen digitale Plattformen, den Zugang und die Transparenz neu zu gestalten“, fügt Marie hinzu. Diese Technologien öffnen Secondaries einem breiteren Anlegerkreis – darunter Hochvermögende und wohlhabende Privatanleger – und setzen damit die Demokratisierung der privaten Märkte fort.

Was Sekundärmärkte heute besonders attraktiv macht, ist ihre Kombination aus Transparenz, Diversifizierung und disziplinierter Preisgestaltung. Investoren kaufen Anteile an Portfolios ein, die weitgehend investiert sind und Cashflow generieren. „In einem Markt, in dem sich die Primärbewertungen noch immer neu kalibrieren, können Sekundärmärkte Zugang zu hochwertigen Vermögenswerten mit einem Preisabschlag bieten“, ergänzt Marie.

Für Investoren haben Sekundärmärkte einen weiteren unterschätzten Vorteil: Da Sekundärportfolios bereits investiert sind und oft Ausschüttungen generieren, können sie früher Barrenditen erzielen. Die ausgewiesene Performance ist weniger volatil. In einer Zeit, in der Liquidität und Portfoliokonstruktion stärker unter die Lupe genommen werden, wird diese Vorhersehbarkeit immer mehr geschätzt.

Secondaries vervollständigen das Angebot von Private Equity: „Vorhandenes Kapital wird transparent genutzt und ermöglicht eine andere Preisgestaltung“, fasst Marie zusammen. Ohne dieses Ökosystem wäre es schwieriger, das Versprechen der privaten Märkte einer langfristigen, auf Illiquidität basierenden Outperformance aufrechtzuerhalten. Da sich das globale Privatkapital zu einer 13-Billionen-Dollar-Branche entwickelt hat, sind Sekundärmarktinvestitionen kein Nebenschauplatz, sondern ermöglichen den effizienten Handel von Private-Equity-Beteiligungen und sind darüber hinaus attraktiv für Anleger.

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Technologie ist der Motor der Commerzbank – leistungsstark, innovativ und sicher

Von Dr. Oliver Everling | 2.Dezember 2025

Das Interview von Elisabeth Atzler, Bankenkorrespondentin – Handelsblatt, mit Christiane Vorspel auf der Handelsblatt-Tagung BankenTech verdeutlicht, wie stark die Commerzbank Technologie – und insbesondere Künstliche Intelligenz – als Motor ihrer strategischen Transformation begreift. Vorspel macht klar, dass KI für die Bank nicht nur ein Innovationsfeld, sondern ein Instrument mit messbarem Nutzen ist: für Kosten, Qualität, Geschwindigkeit und Sicherheit im operativen Betrieb.

Ein zentraler Vorteil liegt in der Automatisierung von Kundeninteraktionen, wenn es um Kundenaufklärung geht. KI-gestützte Assistenten bzw. Avatar, wie sie die Commerzbank bereits im Serviceumfeld nutzt, können Standardanfragen vollständig übernehmen, Wartezeiten verkürzen und komplexere Fälle vorsortieren. Dadurch sinkt das tägliche Volumen manueller Bearbeitung deutlich. Jeder automatisierte Vorgang reduziert Personalkosten und steigert gleichzeitig die Erreichbarkeit und Konsistenz im Kundenkontakt. Zudem führt eine bessere und schnellere Problemlösung zu höherer Kundenzufriedenheit und verbessert die Conversion bei vertriebsrelevanten Momenten.

Auch in internen Prozessen bietet KI große Einsparpotenziale. Tätigkeiten wie Formularprüfung, Datenabgleich, Vertragsverarbeitung oder Compliance-Checks können durch moderne Modelle in Sekunden ausgeführt werden, für die Mitarbeitende zuvor Minuten bis Stunden benötigten. Christiane Vorspel betont seit Beginn ihrer Amtszeit, dass die Commerzbank auf stabile, skalierbare und sichere Technologie setzt – und genau dort sorgt KI für Hebel: weniger Medienbrüche, niedrigere Fehlerquoten, schnellere Durchlaufzeiten und geringere operative Risiken. Für eine Bank der Größe der Commerzbank bedeuten schon wenige Prozent Effizienzsteigerung Einsparungen im zweistelligen Millionenbereich.

Ein weiterer Vorteil besteht in der datengetriebenen Entscheidungsunterstützung. KI kann Muster in Zahlungsströmen, Betrugsversuchen oder Risiken früher erkennen, als es klassische Systeme können. Das zahlt sich doppelt aus: durch vermiedene Schäden und durch geringere Aufwände im Risikomanagement, da Fälle präziser priorisiert werden. Gleichzeitig lassen sich Kreditentscheidungen durch KI-gestützte Analysen schneller und belastbarer treffen. Eine präzisere Risikomodellierung führt langfristig zu geringeren Kapitalbindungskosten und einer besseren Bepreisung von Krediten.

Wenn auffällige Vorgänge beobachtet werden, kann der Kunde gezielt kontaktiert und auf Risiken aufmerksam gemacht werden. Hinzu kommt ein struktureller Vorteil: Wenn KI Routinearbeit entlastet, können Mitarbeitende sich stärker auf wertschöpfende Aufgaben konzentrieren – Beratung, Gestaltung, Ausnahmeentscheidungen, Innovationsarbeit. Das steigert nicht nur die Effizienz, sondern verbessert auch die Employee Experience und unterstützt den Kulturwandel, die KI als Coach zu begreifen, den Vorspel als essenziell beschreibt. Eine Bank, die moderne Technologie beherrscht und produktiv einsetzt, gewinnt im Wettbewerb um Talente ebenso wie im operativen Geschäft. Vorspel: „Wir bauen dazu eine Academy auf.“

Schließlich entstehen durch KI auch strategische Einsparungen. Systeme, die automatisiert lernen und adaptieren, senken langfristig Entwicklungs- und Wartungskosten. Moderne KI-gestützte Softwarelandschaften benötigen weniger manuelle Regeln, weniger Anpassung und weniger Spezialprogrammierung. Das erhöht die Zuverlässigkeit und verringert die Komplexität – ein wichtiger Punkt in einer Bank, die historisch gewachsene IT konsolidiert und modernisiert.

„Mit Vorhersagen muss man vorsichtig sein“, warnt Vorspel, gefragt nach den Fristen, mit der weitere Neuerungen zu erwarten seien. Auf der politischen Bühne werde es vielleicht als neu empfunden, wenn Abhängigkeiten von amerikanischen Unternehmen reduziert werden sollen, tatsächlich spielen Abhängigkeiten schon immer eine große Rolle bei der Wahl der Technologiepartner.

„Wir beobachten das Thema Wero sehr genau“, antwortet Vorspel auf die Frage, warum die Commerzbank Wero bisher nicht aktiv vorangetrieben hat. Wero ist ein von der European Payments Initiative (EPI) entwickeltes europäisches Bezahlsystem, das Echtzeit-Geldtransfers direkt von Konto zu Konto ermöglicht – zum Beispiel über Handynummer oder E-Mail, ganz ohne Zwischendienstleister. Es setzt auf europäische Unabhängigkeit von US-Zahlungsdienstleistern, bietet schnelle SEPA-Instant-Zahlungen, niedrige Transaktionsgebühren und hohe Sicherheit. Für Privatnutzer ist Wero kostenlos, bei Händlern reduziert es die Kosten gegenüber klassischen Kartenzahlungen.

Das Interview macht damit deutlich: KI ist für die Commerzbank kein Marketingbegriff, sondern ein Werkzeug mit konkretem wirtschaftlichem Nutzen. Die Bank spart Kosten, steigert Geschwindigkeit, reduziert Risiken und schafft gleichzeitig neue Möglichkeiten für Service und Innovation. Christiane Vorspel positioniert die Commerzbank damit als Institut, das Technologie nicht nur einführt, sondern gezielt zur Verbesserung seiner Gesamtleistung nutzt.

Christiane Vorspel ist seit dem 1. September 2024 Mitglied des Vorstands der Commerzbank. Als Chief Operating Officer ist sie unter anderem für IT und Operations zuständig.

Vor ihrem Wechsel zur Commerzbank war sie bei der Landesbank Baden-Württemberg (LBBW) in Stuttgart als Group Executive verantwortlich für die konzernweite IT der LBBW. Davor arbeitete sie mehr als 20 Jahre für die Commerzbank. In dieser Zeit übte sie verschiedene Führungsfunktionen im IT-Bereich im In- und Ausland aus. Dazu gehörte unter anderem die Rolle des Chief Information Officer für das Investmentbanking und das Commercial Banking.

Ihre berufliche Laufbahn begann Christiane Vorspel bei Andersen Consulting in Sulzbach als Consultant in der Financial Services Group. Sie hat Informatik und Betriebswirtschaft an der Universität Karlsruhe studiert und einen Abschluss in Informatik erworben.

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Soft Skills als Zukunftswährung – ein Gemeinschaftswerk nimmt Form an

Von Dr. Oliver Everling | 27.November 2025

In Zeiten rasanter technologischer Umbrüche gewinnt eine Kompetenz immer mehr an Bedeutung: die Fähigkeit, konstruktiv, empathisch und verantwortungsvoll mit anderen zusammenzuarbeiten. Genau hier setzt das geplante Werk „Soft Skill Rating – Training und Management sozialer Kompetenz“ an, das von Dr. Oliver Everling und Dominik Wever herausgegeben wird. Gemeinsam mit einem hochkarätigen Kreis von über 30 Autorinnen und Autoren arbeiten sie an einem Manuskript, das bis Ende 2025 vollendet sein soll und als Referenz für Wissenschaft, Unternehmenspraxis und Politik dienen wird.

Der Band hebt hervor, dass Soft Skills nicht länger als „Begleiterscheinung“ betrachtet werden dürfen. Vielmehr bilden sie die Grundlage für Innovation, Führungsstärke und nachhaltige Transformation. Dabei geht es nicht nur um klassische Themen wie Kommunikation oder Teamfähigkeit, sondern auch um hochaktuelle Fragen: Welche Rolle spielen Soft Skills in M&A-Transaktionen, wie lassen sich kulturelle Unterschiede durch Empathie überbrücken, und welche Bedeutung haben Energie und Resilienz als neue Dimensionen sozialer Kompetenz?

Ein Schwerpunkt liegt auf der praktischen Umsetzbarkeit. Die Beiträge zeigen, wie sich Soft Skills in konkrete Bewertungsrahmen überführen lassen, ohne dabei die Menschlichkeit aus den Augen zu verlieren. Moderne Tools wie KI-gestützte Sprach- und Emotionserkennung oder immersive Trainings in Virtual Reality werden vorgestellt – immer mit Blick auf Datenschutz, Fairness und Akzeptanz. Der Anspruch: ein objektiveres, skalierbares und zugleich individualisiertes Soft-Skill-Rating zu entwickeln, das Unternehmen in Recruiting, Personalentwicklung und Leadership einsetzen können.

Das Besondere an diesem Projekt ist die interdisziplinäre Zusammenarbeit. Vertreterinnen und Vertreter aus Start-ups, Konzernen, Beratung, Wissenschaft und Gesundheitswesen bringen ihr Wissen ein, um ein Werk zu schaffen, das Brücken schlägt. Ob in der Finanzbranche, in internationalen Projekten oder im Gesundheitswesen: Soft Skills erweisen sich als die unterschätzte Ressource, die Erfolge erst möglich macht.

Mit der geplanten Fertigstellung Ende 2025 wird ein Standardwerk vorliegen, das den Weg weist, Soft Skills aus dem Schatten des Subjektiven herauszuführen und sie als gestaltbare, bewertbare und strategisch nutzbare Zukunftswährung zu etablieren.

Themen: Hard Skill Rating, Soft Skill Rating | Kommentare deaktiviert für Soft Skills als Zukunftswährung – ein Gemeinschaftswerk nimmt Form an

Digitale Männergesundheit neu definiert

Von Dr. Oliver Everling | 20.November 2025

Männergesundheit befindet sich seit Jahrzehnten in einer Sackgasse aus Scham, verschobenen Prioritäten und strukturellen Barrieren. Obwohl die urologische Medizin enorme Fortschritte gemacht hat, blieb die klassische Vorsorge in alten Mustern stecken. „Deutschlands Gesundheitssystem hat es nie geschafft, Männer wirklich zu erreichen“, sagt Sebastian Heidrich, Gründer von Streamcheck. Die geringe Teilnahmequote von nur rund 22 Prozent an der Prostatakrebs-Vorsorge zeigt, wie wenig attraktiv der bisherige Ansatz ist. Genau hier setzt ein neues digitales Medizinprodukt an, das nicht weniger verspricht, als die Früherkennung zur Frühesterkennung weiterzuentwickeln.

Mit dem Ansatz, einen Prostata-Check ins Badezimmer zu bringen, schafft Streamcheck eine niedrigschwellige, intime und doch hochpräzise Möglichkeit der Selbstkontrolle. Der Selbsttest ist CE-zertifiziert und als Medizinprodukt nach der EU-Verordnung (2017/745) zugelassen. Er kombiniert ein smartes Device mit einer App, die Männer Schritt für Schritt durch den Prozess führt. „Mit Streamcheck können wir potenzielle Erkrankungen bereits im Entstehen erkennen und eine medizinische Behandlung frühzeitig einleiten. Das kann viel Leid verhindern“, betont Prof. Dr. Stefan Siemer vom Universitätsklinikum des Saarlandes. Die gemessenen Parameter – Harnflussrate, Urinvolumen und mehrere Biomarker – schaffen eine Datenbasis, die sonst nur in urologischen Praxen erhoben wird.

Indem Männer statt einmal jährlich nun monatlich messen können, entsteht ein völlig neues Modell der Gesundheitsüberwachung: zwölfmal mehr Kontrollmomente, die eine diagnostische Blindzeit zwischen Arztterminen drastisch reduzieren. Der Vergleich von Heidrich macht dieses Prinzip anschaulich: Streamcheck funktioniert für die Prostata wie die Ölstandskontrolle beim Auto – wer regelmäßig misst, erkennt Veränderungen früh und kann rechtzeitig handeln. Bleiben die Werte unauffällig, signalisiert die App dies klar und beruhigend. Bei Auffälligkeiten leitet sie zur ärztlichen Abklärung über und liefert dabei bereits strukturierte Daten, einschließlich Uroflowmetrie, IPSS-Score und Biomarker-Analysen.

Dieser technologische Schritt ist nicht nur ein Gewinn für Patienten, sondern auch eine Entlastung für Ärztinnen und Ärzte. Obwohl die Uroflowmessung als Standard gilt, wird sie im Praxisalltag selten durchgeführt. „In der Praxis werden sie oft vernachlässigt, weil sie zeitaufwendig sind“, erklärt Siemer. Die digitale Auslagerung dieser Messung ins Zuhause der Patienten schließt die Lücke: Ärztinnen und Ärzte erhalten verlässliche, medizinisch valide Daten, ohne kostbare Zeit für Routineuntersuchungen aufbringen zu müssen. Das Ergebnis ist ein effizienteres Versorgungssystem mit höherer Erkennungsrate und verbesserter Zusammenarbeit zwischen Arzt und Patient.

Damit berührt Streamcheck unmittelbar die Felder Technologie-Rating, Healthcare-Rating und das Rating von Krankenversicherungen. Technologie-Bewertungen legen zunehmend Wert auf Interoperabilität, Datenschutz, Usability und klinische Validität – Kriterien, die Streamcheck als zertifiziertes Medizinprodukt mit klarer medizinischer Evidenz erfüllt. Der Ansatz zeigt, wie digitale Diagnostik ein traditionell analoges Fachgebiet transformieren kann, vergleichbar mit dem Wandel, den Wearables im kardiologischen oder metabolischen Monitoring ausgelöst haben. In Healthcare-Ratings gewinnen Technologien an Bedeutung, die Versorgungslücken schließen, Outcome-Qualität verbessern und gleichzeitig Kosten reduzieren. Streamcheck adressiert alle drei Punkte: bessere Erkennung, effizientere Arztzeit und niedrigere Folgekosten durch frühere Therapien.

Für Krankenversicherungen, deren Ratings sich zunehmend an Präventionswirkung, digitalen Services und Kosteneffizienz orientieren, wird ein solches System attraktiv. Wenn regelmäßige Heimtests schwere Erkrankungen früher erkennbar machen, sinken langfristig Therapie- und Folgekosten. Zudem verbessern digital begleitete Vorsorgeprogramme das Serviceprofil einer Versicherung. Die Integration eines Medizinprodukts wie Streamcheck in Präventions- oder Bonusprogramme kann daher sowohl das Leistungsrating als auch die Kundenzufriedenheit stärken.

Streamcheck markiert einen Wendepunkt: von einer punktuellen Vorsorge im jährlichen Praxisraum hin zu einer diskreten, alltagsnahen und datenbasierten Gesundheitskontrolle. Damit wird ein Bereich der Männergesundheit, der bislang von Tabus und Versäumnissen geprägt war, zu einem Paradebeispiel dafür, wie moderne Technologie medizinische Versorgung intelligenter, selbstbestimmter und wirksamer machen kann.

Themen: Health Care Rating, Technologierating, Versicherungsrating | Kommentare deaktiviert für Digitale Männergesundheit neu definiert

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